Chuong 2 - Giao trinh makerting chien luoc

LINK DOWNLOAD MIỄN PHÍ TÀI LIỆU "Chuong 2 - Giao trinh makerting chien luoc": http://123doc.vn/document/569285-chuong-2-giao-trinh-makerting-chien-luoc.htm

Chương 2
TẠO DỰNG KHẢ NĂNG HỌC TẬP
CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN LƯỢC

I- ĐỊNH HƯỚNG MAFKETING
Trong môi trường marketing toàn cầu thường xuyên thay đổi và phát triển, các công ty
thành công, bảo vệ được vị thế cạnh tranh của họ chính là nhờ duy trì một quan niệm định
hướng marketing mạnh mẽ vào những thị trường nó đang hoạt động. Định hướng
marketing tích cực này có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh hữu hiệu của các
công ty trên thị trường toàn cầu. Chính từ định hướng này các công ty phát triể
n chiến lược
tập trung vào khách hàng và tạo dựng các lợi thế khác biệt cho sản phẩm của họ thông qua
quá trình làm tăng giá trị, hoặc bằng cải tiến sản phẩm hoặc bằng vào sự tích hợp các dịch
vụ then chốt vào việc cung cấp của họ. Điều đó cho phép họ tiếp cận các khách hàng mục
tiêu cụ thể và gây khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường toàn cầu.
Chúng ta đã biết, giá trị dựa trên marketing chỉ ra rằng hiệu suất vượt trội là kết quả của giá
trị khách hàng đặt nền tảng trên văn hóa tổ chức trong đó các nhà quản trị có kỹ năng học
tập hay nhận thức về khách hàng và các nhu cầu thay đổi của họ, cũng như kỹ năng quản trị
quá trình cải tiến.
Như vậy, thái độ và tư tưởng là những
điểm khởi đầu quan trọng của quá trình quyết định
marketing chiến lược. Chính thái độ và tư tưởng này hình thành nên định hướng marketing
của một công ty. Theo Gilligan và Wilson
1
ba yếu tố then chốt của một triết lý dựa trên giá
trị khách hàng là:
− Định hướng thị trường, trong đó đặt ưu tiên cao nhất cho sự sáng tạo có lợi, duy trì
giá trị khách hàng vượt trội và sử dụng thông tin thị trường
− Học tập (nhận thức) liên tục về khách hàng thông qua việc phát triển một sự đối
thoại chính thức và không chính thức


1
Gilligan, C.T., and Wilson, R.M.S. (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann.
− Cam kết với cải tiến, trong đó giá trị khách hàng được tập trung để duy trì lợi thế
cạnh tranh. Cải tiến này có thể bao gồm sự sáng tạo ra hoạt động kinh doanh mới
trong khuôn khổ hiện có hay làm trẻ hóa các hoạt động kinh doanh hiện có đang bị
đình trệ.
Dù cho những điều này có được theo đuổi hay không, điều chủ yếu là tổ chức phát triển và
làm rõ một nền văn hóa định hướng thị trường và củng cố điều này bằng một cam kết với
học tập.
Quan niệm về định hướng marketing có thể được xem xét từ hai quan điểm khác nhau,
quan niệm xử lý thông tin hay văn hóa
Quan niệm văn hóa ưu tiên nhấn mạnh vào các cấu thành hành vi trong một công ty và
xem định hướng marketing, bao gồm:
− Một định hướng khách mạng mạnh mẽ
− Một định hướng vào đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ
− Một sự hợp tác giữa các chức năng trong tổ chức cao độ.
Giữ quan niệm văn hóa trong việc định nghĩa marketing định hướng thị trường, Slater và
Narver nêu rõ định hướng thị trường như là: "văn hóa tổ chức mà có thể tạo ra một cách
hữu hiệu và hiệu quả nhất các hành vi cần thiết để sáng tạo giá trị vượt trội cho người mua
và do đó tạo ra hiệu suất vượt trội cho doanh nghiệp".
2
Các doanh nghiệp như vậy tập
trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh dựa trên các hành động và nhấn mạnh vào việc
thu nhận, chia sẻ và tác động đến thông tin marketing thu được. Bản thân doanh nghiệp
định hướng thị trường đã hướng công việc quản trị vào các công việc thu thập thông tin.
Các doanh nghiệp như vậy cố gắng có được khả năng cảm nhận thị trường tinh tế, nhờ đó
dự đoán tốt các thay đổi và khuynh hướng trong thị trường và đáp ứng chúng bằng việc
phát triển các khả năng mới tạo giá trị cho khách hàng, cải tiến sản phẩm và dịch vụ.
3


2
Slater, S.F. and Narver, J.C. (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused
Management, 1(2): 159–174.
3
Hult, G.T.M., Ketchen, D.J. and Slater, S.F. (2002) ‘A longitudinal study of the learning climate and cycle time in supply
chains’, Journal of Business and Industrial Marketing, 17(4).
Trên quan điểm xử lý thông tin, Jaworski và Kohlixem định hướng marketing như tồn tại
"tổ chức sinh ra hệ thống thông tin thị trường đi đôi với nhu cầu khách hàng hiện tại và
tương lai, phổ biến thông tin khắp các bộ phận, và tổ chức luôn sẵn sàng đáp ứng nó".
4

Như vậy, theo quan điểm thông tin các doanh nghiệp định hướng marketing dành ưu tiên:
− Tổ chức sinh ra thông tin thị trường gắn liền với nhu cầu khách hàng hiện tại và
tương lai.
− Phổ biến thông tin thị trường khắp các bộ phận trong tổ chức(R&D, thiết kế, chế
tạo, tài chính)
− Tổ chức luôn sẵn sàng đáp ứng với nó (lựa chọn các thị trường mụ
c tiêu, cung cấp
các sản phẩm đáp ứng các nhu cầu khách hàng hiện tại và dự đoán)
Do đó, Jaworski và Kohli tập trung vào các hoạt động mà củng cố việc phát sinh, phổ biến
thông tin thị trường. Họ cũng ủng hộ nhận định rằng định hướng marketing xem ra được
tạo điều kiện bởi mức độ nhấn mạnh của quản trị cấp cao dành cho nó. Sự nhấn mạnh của
quản trị thể hiện bằng việc liên tục nhắc nhở nhân viên rằng điều quan trọng đối với họ là
nhạy cảm với những tiến triển của thị trường. Tương tự như vậy, Morgan xem định hướng
marketing là cơ chế cho các hoạt động xử lý thông tin của doanh nghiệp
5
. Điều này cũng
giống như Day đã định nghĩa định hướng marketing như là "một tổng thể phức hợp các kỹ
năng và sự học tập tập thể thông qua các quá trình có tổ chức, đảm bảo sự hợp tác tốt hơn
giữa các hoạt động chức năng".
6
Day cho rằng định hướng thị trường là một kết quả của
học tập, và đề nghị các tổ chức trở nên định hướng thị trường hơn bằng việc nhận diện và
tạo dựng các khả năng đặc biệt khiến nó định hướng thị trường. Do đó, phạm vi của định
hướng thị trường không chỉ là khách hàng mà còn vươn tới cả các đối thủ
cạnh tranh. Nó
bao gồm hiểu biết về nhu cầu khách hàng theo cách thức mà cho phép cung cấp giá trị vượt
trội, và tích hợp các nỗ lực về các nguồn lực mà tổ chức hướng vào việc tạo ra giá trị vượt
trội cho khách hàng.


4
Jaworski, B.J. and Kohli, A.K. (1996) ‘Market orientation: review, refinement and road map’, Journal of Market Focused
Management, 1(2): 119–135.
5
Morgan, R.E., Katsikeas, C.S. and Appiah-Adu, Kwaku (1998) ‘Market orientation and organizational learning capabilities’
Journal of Marketing Management, 14: 353–38
6
Day, G.S. (1994) ‘The capabilities of market-driven organizations’, Journal of Marketing, October–December.
Các doanh nghiệp với giá trị định hướng thị trường tích cực có khả năng hiểu các nhu cầu
khách hàng theo cách thức mà có thể giúp họ cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng;
bởi vì doanh nghiệp được điều khiển hướng đến thị trường, chính nhận thức về cả các đối
thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn sẽ là điều giúp nó nhận diện các cơ hội và đe dọa. Khi
các doanh nghiệp được tổ chức với sự nhấn mạnh vào giành lợi thế cạnh tranh, chúng có
khả năng sắp đặt, bố trí các nguồn lực hướng đến việc tạo giá trị vượt trội cho khách hàng.
Do vậy, các doanh nghiệp định hướng marketing được xem là cải tiến, phải có sự tập trung
mạnh mẽ vào khách hàng, ra quyết định có tham chiếu đến các hành động của đối thủ, có
một cách tiếp cận marketing tích hợp và hầu hết các doanh nghiệp như vậy có khả năng tạo
giá trị cho chủ cao hơn. Theo Lambin
7
các doanh nghiệp định hưỡng marketing có khả
năng tạo dựng các khả năng nội tại sau:
− Các quản trị cấp cao có niềm tin và các gia trị định hướng khách hàng
− Có các động lực và sự liên hệ giữa các bộ phận
− Các cấu trúc và quá trình được tổ chức rõ ràng để thu thập và phổ biến thông tin
− Chuyên môn hóa, hay chuyên môn hóa theo bộ phận cúng như sự truyền thông rõ
ràng giữa các chức năng.
II- HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ VIỆC TẠO DỰNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
TOÀN CẦU
Chúng ta biết rằng, các doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách tạo dựng giá trị vượt trội trên
các thị trường. Họ có thể làm điều gì đó hoặc bằng con đường tạo ra các sản phẩm khác
biệt rõ ràng với đối thủ hoặc tập trung vào một phân đoạn thị trường và cạnh tranh bằng
cách gia tăng giá trị cho s
ản phẩm nhờ hỗ trợ khách hàng. Điều kiện tiên quyết ở đây là
các giá trị định hướng marketing mạnh mẽ trong doanh nghiệp. Một định hướng marketing
mạnh có nghĩa là các doanh nghiệp tỏ ra sẵn lòng đánh giá và đánh giá lại các cơ hội và
thách thức trong các thị trường toàn cầu. Họ tạo dựng khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh
của mình theo thời gian bằng những phản ứng một cách tích cực với các thách thức có tính
chiến lược mà họ phải đối mặt. Các doanh nghiệp như vậy có một định hướng marketing rõ
ràng và phát triển một chiến lược marketing toàn cầu của họ nghĩa là một quá trình phản


7
Lambin, J.J. (2000) Market Drive Managment, London: Palgrave.
ánh và đánh giá xem điều gì cho phép chiến lược được xây dựng và được tinh lọc theo thời
gian dựa trên sự phát triển học tập. Chính từ khả năng học tập mà ngày nay chúng ta thay
đổi sự quan tâm của mình.
1- Giành lợi thế cạnh tranh
Chúng ta cũng sẽ thảo luận chi tiết hơn điều nayy ở các chương sau về hai nguyên tắc được
xem như cách thức đạt được lợi thế cạnh tranh đó là quan điểm dựa trên nguồn lực và quan
điểm các lực lượng cạnh tranh.
Các doanh nghiệp theo quan điểm các lực lượng cạnh tranh tin rằng thành công của chiến
lược cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào sự định vị tổ chức trong môi trường của nó, đặc
biệt trong ngành của nó và khả năng của công ty tùy thuộc vào việc chống lại các lực lượng
cạnh tranh, hay ảnh hưởng chúng theo cách dễ chịu. Các hãng theo quan điểm dựa trên
nguồn lực tin rằng doanh nghiệp của mình thực hiện tốt hơn đối thủ. Do đó nhấn mạnh hơn
vào các khả năng của doanh nghiệp để thành công trong những gì mà nó đã lựa chọn, hơn
là trong môi trường mà doanh nghiệp hoạt động.
Cách tiếp cận cạnh tranh, mà Porter là một trong những tác giả quan trọng, nhấn mạnh vào
cường độ cạnh tranh (sự gây khác biệt) và sự nhận diện các phân đoạn thị trường có lợi
nhuận tiềm tàng hấp dẫn (tập trung thị trường) (Porter là đại diện).
Ngược lại cách tiếp cận khả năng, mà đại diện là Hamel và Prahalad, lại định vị nguồn vị
thế cạnh tranh có thể bảo vệ được vào các nguồn lực gây khác biệt và khó bắt chước mà
doanh ngiệp phát triển.
Tuy nhiên, với một doanh nghiệ
p, để duy trì vị thế cạnh tranh khi mà môi trường marketing
toàn cầu luôn thay đổi, phải có một quá trình học tập (nhận thức) năng động, trong phạm vi
doanh nghiệp, nhờ đó, nó quyết định cách thức tốt nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Do đó, trong khi cả hai cách tiếp cận đều cho rằng những sự hiểu biết sâu sắc về cách thức
để các doanh nghiệp các môi trường toàn cầu, họ chỉ giải thích thành công mà doanh
nghiệp duy trì bởi theo thời gian.
Với quan điểm của Porter về chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển các kỹ
năng thành thạo trong việc rà soát các môi trường toàn cầu để hiểu các lực lượng dẫn dắt sự
thay đổi thị trường, và từ đó dần dần phát triển khả năng để tạo dựng một chiến đáp ứng
các kiến thức thu được. Điều này có thể gồm việc định hình lại doanh nghiệp để xây dựng
khả năng áp dụng chiến lược của nó theo từng thời kỳ.
Với quan điểm của Hamel và Prahalad một doanh nghiệp, theo thời gian, nên phát triển các
năng lực cốt lõi, cả về kỹ thuật và quản trị để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Hamel và Prahalad đã xem các năng lực cốt lõi như là tồn tại "sự học tập tập thể của tổ
chức"
8

Họ xem các năng lực kỹ thuật như là điều cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh trên phương
diện cung cấp sản phẩm và các năng lực quản trị cần thiết để giúp doanh nghiệp thay đổi và
tự tái định hình theo thời gian. Do đó, học tập với mức chậm hơn nhịp độ thay đổi trong
một thị trường hàm ý một sự thiếu hụt kiến thức, điều mà dường như là nguyên nhân dẫn
đến sự sói mòn vị thế trên thị trường và tiến triển chiến lược. Có thể vì lẽ này De Geus của
hãng Shell Petroleum đã tuyên bố " khả năng học tập nhanh hơn đối thủ có thể là nguồn
lực tốt nhất để duy chì lợi thế cạnh tranh"
9
.
Theo thời gian, bất kể ngành nào và bất kể thị trường nào mà một doanh nghiệp có thể cạnh
tranh, tất cả các ngành đó đều có một số thời điểm sẽ trải qua một thời kỳ thay đổi đáng kế,
hoặc là bị dẫn dắt bởi khách hàng, hoặc bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc bởi các nhà cung
cấp công nghệ. Do đó, có một sức ép liên tục lên các doanh nghiệp để nó tự tái định hình,
cũng như phải làm tăng thêm các sản phẩm hay dịch vụ của chúng để duy trì hay giá trị họ
cung cấp cho khách hàng. Có thể tranh luận rằng các doanh nghiệp chỉ có thể duy trì tính
cạnh tranh của họ bằng cách hiểu nhu cầu khách hàng theo cách thức cho phép cung cấp
giá trị vượt trội, và điều đó chỉ bởi việc nhận thức cả các hành động của đối thủ cạnh tranh
hiện tạ
i lẫn tiềm tàng mà doanh nghiệp ở trong một vị thế thực hiện hành động thích hợp
đáp ứng các cơ hội và đe dọa đã nhận diện được. Đó chính là doanh nghiệp phát triển khả
năng học tập để đạt điều khả năng tự tái định dạng và vì thế duy trì tính cạnh tranh của nó.
Morgan cho rằng các khả năng học tập một cách có tổ chức giúp các doanh nghiệp giành
lợi thế cạnh tranh dài hạn theo hai cách:


8
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press.
9
De Geus, A.P. (1988) ‘Planning as learning’, Harvard Business Review, 66 (March–April): 70–74.
− Bằng cách cực tiểu hóa phạm vi ảnh hưởng và tác động tiềm ẩn của những hỗn loạn
môi trường trầm trọng nhờ sớm thu được các kiến thức.
− Nhờ tính linh hoạt, được tạo dựng thông qua việc học tập một cách có tổ chức, điều
mà cho phép doanh nghiệp phát triển nhanh chóng các nguồn lực để khai thác các
cơ hội xuát hiện và hóa giải các đe dọa.
CÁC GIÁ TRỊ HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC
Bốn giá trị tổ chức là cần thiết cho các doanh nghiệp nếu muốn trở thành các tổ chức học
tập hữu hiệu: cam kết với học tập, tư tưởng cới mở, viễn cảnh được chia sẻ, và chia sẻ kiến
thức của tổ chức.
Cam kết với học tập: Hạt nhân của khả năng học tập của doanh nghiệp là mức độ mà một
tổ chức đánh giá và đẩy mạnh việc học tập. Đó chính nhận thức giá trị được đặt trên các
thành quả của học tập. Một tổ chức càng đánh giá cao học tập dường như càng thực hiện
các đầu tư cần thiết cho phép nó phát sinh. Các công ty học tập hữu hiệu phản ánh, khuyến
khích sự phát triển của kiến thức trong các nhân viên của mình và nhận thấy cần phải hiểu
các nguyên nhân và hậu quả của các hành động họ làm như là điều căn bản đối với sự sống
còn của họ.
Tư tưởng cởi mở: là mức độ mà một tổ chức sẵn lòng đánh giá một cách nghiêm khắc các
quá trình và thực tế của nó và mở cho các tư tưởng và kiến thức mới. Các doanh nghiệp cần
chủ động đặt câu hỏi với các thủ tục đã giữ từ lâu, các giả sử và các niềm tin, để tham gia
vào giai đoạn đầu tiên của học tập, điều mà được đặt ở tâm điểm của sự bảo đảm mà công
ty hướng tới một môi trường thay đổi. Trong các thị trường thay đổi nhanh hỗn loạn, mức
độ lạc hậu kiến thức cao, trong các lĩnh vực như thế yêu cầu phải bỏ đi các cách thức cũ
rất cao cũng giống như yêu cầu phải tạo ra những kiến thức mới. Các thị trường trong đó
các công ty như Siemens hoạt động đã thay đổi một cách nền tảng suốt thập kỷ vừa qua,
do các nhu cầu của khách hàng. Để tồn tại trong kinh doanh bộ phận vận tải của nó đã phải
chấp nhận rằng cần phải làm nhiều hơn chứ không phải là chỉ làm hệ thống điện cho tàu
lửa. Các khách hàng của nó cần toàn bộ các đầu máy và toa xe. Siemens đã phải loại bỏ các
cách thức cũ kỹ của nó và mở rộng hoạt động để tái định hình hoạt động kinh doanh của nó
để thỏa mãn các nhu cầu khách hàng nảy sinh.
Viễn cảnh được chia sẻ: Điều này nói đến tiêu điểm của tổ chức là học tập. Nếu các thành
viên của một tổ chức xem là được động viên học tập họ cần phải chia nhau chung mà tổ
chức thực hiện. Khái niệm về viễn cảnh được chia sẻ đã được các nhà bình luận xem như là
nền tảng của việc học tập được chủ động. Nó cung cấp định hướng và một tiêu điểm cho
học tập nó nuôi dưỡng sinh lực, cam kết và mục đích giữa các thành viên trong tổ chức.
Slater và Narver xem sự viễn cảnh động viên như là "nền tảng của sự hiểu biết có cơ sở về
thị trường, hướng dẫn các lỗ lực giành lợi thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh, và là
cam kết liên tục trong khắp tổ chức".
10
Còn với Collins và Porras mà chúng ta đẽ đề cập ở
phần trước lại sử dụng mục đích cốt lõi để chỉ điều này. Hamel và Prahalad thích sử dụng
thuật ngữ "thấy trước" để chỉ điều mà họ xem là " dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc về các
khuynh hướng công nghệ, nhân khẩu học, thể chế, và lối sống có thể khai thác để xây dựng
lại các qui tắc và tạo ra không gian c
ạnh tranh mới"
11

Tầm quan trọng của sự thấy trước (hoặc mục đích cốt lõi, hoặc viễn cảnh động viên) được
chí sẻ bởi các cán bộ và công việc quản trị trong doanh nghiệp, được xem là một nền tảng
cơ bản cho việc ra quyết định chiến lược hữu hiệu. Sự thấy trước như thế cho các doanh
nghiệp định hướng chiến lược để tạo dựng vị thế cạnh tranh vượt trội trong các thị trường
toàn cầu điều mà vượt xa so với quan điểm ngắt hạn về các thị trường hiện tại của doanh
nghiệp và là một kết quả của các giá trị định hướng marketing của doanh nghiệp.
Để tạo ra một sự thấy trước như thế không chỉ cần các thông tin thị trường mà còn đòi hỏi
sự phân tích về cách thức mà th
ị trường chịu tác động từ các nhân tố như qui định chính
phủ, công nghệ, các đối thủ cạnh tranh và các lực lượng môi trường khác, cũng cần đến
chiến lược thu nhận kiến thức về môi trường bên ngoài. Tương tự như vậy, định hướng
chiến lược rõ ràng cho dấu hiệu là các nhân viên hướng đến cam kết của các nhà quản trị
cấp cao về tăng trưởng và phát triển. Do đó, nó cung cấ
p tiêu điểm cho các nỗ lực để tạo
dựng một khả năng nhận thức trong doanh nghiệp.
Việc tạo dựng một môi trường học tập có lợi không thể đạt được nếu thiếu các cam kết từ
cấp cao. Các ủy viên quản trị của một công ty cần truyền thông một cách rõ ràng viễn cảnh


10
Slater, S.F. and Narver, J.C. (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused Management,
p.70.
11
Hamel, G. and Prahalad, C.K. (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press. P.73
được xây dựng tốt cho tổ chức, động viên cá nhân, và truyền dẫn một định hướng. Không
có một viễn cảnh được chia sẻ các nhân viên có thể được động viên để học tập nhưng họ
không biết học điều gì. Một viễn cảnh gắn kết tiêu điểm của các bộ phận khác nhau và
khuyến khích các nhân viên vượt qua các rào cản truyền thông giữa các chức năng, và đảm
bảo một dòng thông tin tự do giữa chúng, do đó, khuyến khích chia sẻ kiến thức bên trong
tổ chức.
Chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức: điều này chỉ việc chia sẻ kiến thức và thói quen tập thể
liên quan đến sự phổ biến việc học tập giữa các bộ phận trong tổ chức và các đối tác gần
gũi của họ. Học tập có tổ chức không thể xuất hiện thực sự trừ khi công ty có một hệ thống
hữu hiệu và hiệu quả để chia sẻ và tái đánh giá thông tin. Knorr-Bremse một công ty của
Đức đã quyết định tập trung vào ngành kinh doanh thắng hãm, nhưng ngay sau đó họ học
được từ khách hàng của họ rằng từng đó là chưa đủ. Nó đã phải phát triển các hệ thống
hoàn chỉnh để cung cấp giá trị nhiều hơn cho khách hàng. Điều này nghĩa là khách hàng
cần phải tham gia vào quá trình thiết kế và thậm chí trong trường hợp Knorr-Bremse còn là
sự thách thức, họ đã phải chia sẻ thông tin với các khách hàng và các đối tác bên ngoài của
mình nhiều hơn so với trước. Sự chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức không đơn giản là khả
năng nhận các thông tin từ các bộ phận khác nhau và các đối tác mà còn là khả năng chai sẻ
kinh nghiệm và các bài học qua tất cả các bộ phận và đối tác, điều đó cho phép việc học tập
được lưu trữ trong bộ nhớ mang tính tổ chức trong toàn bộ công ty. Điều này quan trọng
khi ai đó xem xét xem bao nhiêu kiến thức và nhận thức bị mất đi trong tổ chức bởi sự di
chuyển và thuyên chuyển nhân viên.
HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC
Khả năng học tập là cần thiết để vượt qua các rào cản và phát triển các giải pháp đối phó
với tình trạng mơ hồ và các thách thức gặp phải, nó chính là một bộ phận quan trọng của
quá trình phát triển chiến lược. Chúng ta biết rằng các doanh nghiệp phải chủ động trong
việc tạo dựng kiến thức về thị trường, như vậy nó mới có khả năng phản ứng tốt hơn với
các thay đổi môi trường và bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường. Sau đó, tập
trung vào chiến lược là ch
ủ động trong việc phát triển nền tảng kiến thức và tạo dựng các
nguồn lực để phản ứng và đáp ứng với việc học tập phát sinh từ các kiến thức nhận được.
Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào
quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ.



Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh
và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian. Quá trình phát triển chiến lược tự nó
là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng
dần dần bộc lộ. Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh
nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối
mặt. Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó
là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bả
n nổi bật và sự học tập
cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng. Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại
hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge
12
thì đó là học tập thích ứng và học tập phát
sinh, còn Argyris và Schon
13
gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và
bậc cao hơn.


12
Senge, P.M. (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century.
13
Argyris, C. and Schon, D.A. (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, MA: Addison-Wesley.

Sự thỏa mãn
với vị thế và
thành tựu
của tổ chức

Các mức
độ thỏa
mãn
Tạo dựng
các nguồn
lực
Xuất hiện niềm
tin rằng các
nguồn lực có
thể thay thế cho
Thiếu
khả
năng từ
bỏ quá

Điểm yếu
của các qui
tắc cạnh
tranh mới

Thành
quả được
khắc sâu
trong tổ
chức
Thiếu cải
tiến trong
lãnh đạo

Hành động và
thúc đẩy sai lầm
trong lãnh đạo và
chiến lược
Thiếu
khả
năng
phát
Cuốn sách này sẽ gọi hai loại học tập này với thuật ngữ học tập tín hiệu và học tập 3R
(Reflect, Re-examination, Respond) để phản ánh đầy đủ hơn loại học tập cần thiết cho các
quyết định marketing chiến lược hữu hiệu.
Học tập tín hiệu
Học tập tín hiệu nói đến việc theo dõi và duy trì một vị thế trên các thị trường toàn cầu.
Chính khả năng thực hiện các hoạt động học tập như vậy cho phép các doanh nghiệp tạo ra
sự am hiểu về các tín hiệu về những thách thức và mơ hồ có khả năng xảy ra trên thị trường
của họ, đảm bảo cho doanh nghiệp khả năng thích ứng cũng như đảm bảo tính phù hợp của
các quyết định chiến lược họ làm ra. Loại học tập này còn được gọi là các hoạt động
truyền thống của công ty. Tuy nhiên, nó cũng có nghĩa là các công ty cần phải có một sự
hiểu biết về các tín hiệu họ cần phải theo dõi trong các thị trường của mình, như vậy các tín
hiệu mới được phát hiện. Hendrix
14
sử dụng thuật ngữ tầm nhìn hạn chế để mô tả lúc mà
công ty không thể thấy rõ ràng thị trường của mình bởi vì họ đang sử dụng các loại tín hiệu
bất hợp lý. Ông cho rằng các công ty nên sử dụng các dấu hiệu theo thời gian thực hơn là
các dấu hiệu truyền thống tụt hậu để nhìn xuyên qua sưong mù. Đây là điều quan trọng chủ
yếu cho các công ty hoạt động trong các thị trường phức tạp và thất thường.
Học tập tín hiệu cũng là một bộ phận trung tâm của khả năng kiểm soát việc thể hiện các
chiến lược của họ. Một chức năng quan trọng của học tập tín hiệu là thiết lập các cơ chế
kiểm soát để đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành và bất kỳ các độ lệch hay các vấn đề
tiềm tàng đượ
c báo hiệu, cho phép tạo dựng các kiến thức tiến bộ. Nhờ điều này, các khả
năng marketing của doanh nghiệp sẽ nâng cao và hy vọng là họ học được cách thức tăng
giá trị hơn nữa trên thị trường.
Một chức năng quan trọng khác của học tập tín hiệu là giúp các nhà marketing phát triển
các cơ chế mà thể bảo vệ cho các đầu tư đã thực hiện và thể hiện
đóng góp của chúng đối
giá trị của cổ đông. Nếu các nhà marketing phải giải trình rằng các chiến lược marketing
có trách nhiệm, và các hoạt động đầu tư có thể đem lại giá trị tăng thêm cho tổ chức, thì
học tập tín hiệu là một hoạt động cần thiết. Chính các thủ tục theo dõi và kiểm soát hữu
hiệu mà công ty không chỉ nhận được các hiểu biết về các vấn đề tiềm ẩn trong thị
trường


14
Hendrix, P.E. (2003) ‘Limited visibility’, Marketing Management, pp. 41–47.
mà còn cung cấp sự nhận diện hiệu suất đạt được trong việc thực hiện các chiến lược đã
xây dựng.
Tuy nhiên, sẽ là sai lầm khi diễn tả rằng loại học tập này là điều gì đó dễ dàng đến với
doanh nghiệp hay điều gì đó mà các doanh nghiệp thành công đều có khả năng cao. Trong
các công ty thực hiện cách tiếp cận hệ thống với học tập tín hiệu, các cơ chế được thiết lập
và theo dõi khắt khe, các quyết định đầu tư có thể được đánh giá, và việc thực hiện các
chương trình marketing được kiểm soát và được theo dõi để cho phép bất kỳ sự lệch lạc với
việc đạt các mục tiêu kỳ vọng đều được báo hiệu sớm.
Theo đó, với một số doanh nghiệp, việc học tập tín hiệu không phải rời rạc trong bất kỳ
dạng liên kết nào, mà nó được xây dựng nhờ việc ghép các hoạt động trong những bộ phận
khác nhau trong tổ chức lại. Quá trình phát triển cơ chế cần thiết cho học tập tín hiệu chính
là quá trình học tập mà nhiều doanh nghiệp cần thiết phải trải qua nếu họ muốn duy trì tính
cạnh tranh của họ dài hạn. Do đó, chỉ khi việc phát triển chiến lược đựoc xem như một quá
trình lặp lại, để đảm bảo khả năng học tập tín hiệu hữu hiệu mà các doanh nghiệp cần để
tạo ra các cơ chế và sẵn lòng xem xét các quá trình thực hiện và phát triển đang diễn ra.
Kiến thức có tổ chức
Có hai loại kiến thức tổ chức nhận được thông qua quá trình học tập: Kiến thức rõ ràng và
kiến thức ẩn
− Kiến thức rõ ràng là kiến thức mà có thể được hiện ra bằng các con số hay lời nói
và có thể chia sẻ dễ dàng. Loại kiến thức này được hình thành thông qua quá trình
học tập tín hiệu. Chính nhờ loại học tập này mà các doanh nghiệp xây dựng thông
tin về những gì mà họ có thể theo dõi hiệu suất và đảm bảo rằng các chiến lược
được thực hiện và kiểm soát hữu hiệu. Vì thế, các doanh nghiệp cần một cảm giác
rõ ràng về các tín hiệu then chốt cần thiết để hiểu v
ề các chiến lược điều chỉnh và
cải tiến trong phạm vi các động của doanh nghiệp.
− Kiến thức ngầm hiểu hơi mơ hồ hơn kiến thức rõ ràng. Có lẽ tốt nhất nó có thể mô
tả như là kiến thức nói ra rõ ràng, khó chính thức hóa và khó diễn tả. Các kiến thức
ẩn hình thành thông qua nhìn nhận, niềm tin, giá trị, và quan niệm bên trong của
một tổ chức hay các nhân được phát triển theo thời gian, và do đó nó có họ với kiến
thức được phát triển thông qua điều ma chúng ta gọi là học tập 3R.
Hạt nhân tư duy của Hamel và Prahalad về chiến lược là ý tưởng cho rằng để đương dầu
với các nhu cầu tương lai, các nhà quản trị cần làm một loạt các thay đổi nền tảng về cách
thức tư duy của họ. Điểm khởi đầu trong quá trình này, theo họ bao gồm việc thoát khỏi
guồng các công việc hàng ngày và rời xa mô thức tư duy hiện tại. Bộ phận nền tảng của
điều này là "học quên". Nói cách khác, các nhà quản trị cần nhận thức rằng, bằng việc tiếp
tục gắn bó với cái cũ mà có thể đem thành công và gắn bó với mô hình văn hóa hiện tại,
thất bại hầu như là chắc chắn. Cần phản nhấn mạnh vào một chuỗi các bước bao gồm:
− Cạnh tranh với những tiên đoán ngành nhờ việc nhận diện cách thức mà thị trường
sẽ và có thể được thúc đẩy để phát triển
− Phát triển các lỹ năng và cấu trúc trong phạm vi doanh nghiệp cần thiết để cạnh
tranh trong môi trường mới.
− Đảm bảo cho các nguồn lực trong tổ chức được tập trung, phát triển và khai thác
đầy đủ.
− Phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về các năng lực cốt lõi mà các doanh nghiệp hiện
tại và tương lai cần đến.
Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần đến khả năng vốn có trong học tập 3 R
Học tập 3R
Họ tập 3 R xuất hiện trong động thái đề phòng, hay đáp ứng với các sự kiện cơ bản phát
sinh trong các thị trường của doanh nghiệp. Chính lo
ại học tập này, mà các doanh nghiệp
mà đã trải qua quá trình tái định hình những gì phản ánh trong sự thoái trào của các thị
trường truyền thống. Dell Computers, Ryanair và Skoda là những ví dụ về các công ty đã
trải qua quá trình như vậy . Họ có thể đặt vấn đề với các giả thiết họ đã giữ từ lâu về chính
họ, về khách hàng và về tiêu điểm chiến lược của họ và vì thế đã phát triển một cách thức
nhìn nhận mới về thế giới. Do đó, không đơn thuần là thích ứng, mà thách thức các giả
thiết truyền thống, phản ánh và đánh giá kiến thức mới và đáp ứng với tư duy chiến lược
mới được phát triển.
Costa Markides
15
cho rằng vai trò ủa marketing là để hướngdẫn tổ chức đến cải tiến chiến
lược. Ông băn khoăn rằng có quá nhiều công ty chỉ tập trung vào cải tiến thêm mà không
bảo vệ trước những người mới đến họ đến và dành chiến thắng bằng việc phá vỡ tất cả các
qui tắc đã được thiết lập. Nhiều công ty hoạt động trong các môi trường năng động toàn
cầu với các thời kỳ thay đổi nhanh chóng. Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng
kiến điều này trong ngành hàng không, điện tử và các ngành công nghệ cao. Các doanh
nghiệp trong các thị trường này trải qua các giai đoạn học tập để tồn tại họ phải tìm các
cách thức cạnh tranh mới để duy trì lợi thế cạnh tranh khác biệt của họ. Siemens đã tái định
dạng các hoạt động kinh doanh thiết bị y tế èo uột của họ để duy trì vị thế lãnh đạo thị
trường. Trong khi tái định dạng các hoạt động kinh doanh của nó, toàn tổ chức đã thay đổi
từ tập trung vào chức năng sang tập trung vào khách hàng. Đáp ứng thời gia cho khách
hàng cũng như tính hữ hiệu trong việc cộng tác giữa các cán bộ là các yếu tố quyết định
then chốt về hiệu suất.
Điều quan trọng đối với quá trình học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và
sau đó khái quát hóa các kinh nghiệm này trong tình huống cạnh tranh mới. Học tập 3R
chính nó đã nói lên rằng đó là cách học tập cần thiết của doanh nghiệp giúp nó hướng đến
và giảm mức độ ảnh hưởng của các sự kiện trong để giupc doanh nghiệp trong môi trường
biến động. Khả năng này cho phép các doanh nghiệp phát triển kiến thức vượt trước về các
sự kiện trên thị trường và tạo dựng sự linh hoạt để tái định hình nhanh chóng các hoạt động
và phân bố lại các nguồn lực tập trung vào một cơ hội hay đe dọa phát sinh đã được nhận
diện và vì thế đáp ứng nhanh chóng với nó. Stephan Haeckel
16
cho rằng trong các thị
trường ngày nay các công ty phải tự chuyển hóa từ mô hình làm và bán sang mô hình có
thể cảm nhận và đáp ứng. Để đạt được điều này, họ cần phải thay thế việc tập trung vào
đảm bảo các bước của kế hoạch chiến lược của hành động được vạch ra một cách logic
bằng việc tập trung vào các nét đặc trưng của việc ra quyết định đó là thích nghi và giải
trình. Mô hình kinh doanh thích nghi làm cho hầu hết kiến thức được tạo dựng thông qua
học tập và làm rõ ràng vai trò của mọi người trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng.
Điều cơ bản đối với khả năng học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và chia
sẻ những gì phản náh trong phạm vi chính doanh nghiệp, đánh giá lại tư duy chiến lược và


15
Marketing Business (January 2004),
16

Marketing Business, January 2004