nay, BigC đã mở được 3 siêu thị, trong đó có hai siêu thị ở thành phố Hồ Chí
Minh và một ở Hà Nội, Metro có 6 siêu thị, bao gồm ở các thành phố lớn:
TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Cần Thơ, 15 cửa hàng thức ăn
nhanh hiệu Lotteria và 4 cửa hàng Medicare chuyên các sản phẩm chăm sóc
sức khoẻ, sắc đẹp,… (Theo "báo cáo Chính phủ về mở cửa thị trường bán lẻ"-
Home.netnam.vn). Những thành công mà các tập đoàn này đã đạt được càng
khẳng định tiềm năng phát triển thị trường Việt Nam là rất lớn. Các tập đoàn
trên cũng đang triển khai kế hoạch mở rộng mạng lưới siêu thị trên cả nước.
Tập đoàn bán lẻ Parkson (Malayxia) cũng đã bắt đầu khai trương cơ sở
kinh doanh đầu tiên ở Việt Nam và đang tiếp tục triển khai hoạt động cho việc
đầu tư chuỗi 10 trung tâm mua sắm hiện đại trong cả nước. Tập đoàn Dairry
Farm (Hồng Kông) cũng đã đặt dấu chân đầu tiên vào làng bán lẻ Việt Nam
bằng việc mua lại một siêu thị Citi Mart của công ty Đông Hưng.
Những đại gia bán lẻ hàng đầu thế giới như Wal-Mart (của Mỹ),
Carrefour (Pháp), Tesco (Anh), Dairy Farm (Hồng Kông),… đang xúc tiến việc
tìm hiểu thị trường và lên kế hoạch thâm nhập thị trường bán lẻ Việt Nam.
Việc các tập đoàn nước ngoài tràn vào Việt Nam và việc các doanh
nghiệp Việt Nam gấp rút mở rộng hệ thống siêu thị của mình hứa hẹn một mạng
lưới siêu thị rộng khắp làm thay đổi bộ mặt thị trường bán lẻ Việt Nam.
5
Phần 2: Những khó khăn thách thức và hướng giải quyết của
các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
2.1 Những khó khăn thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp Việt Nam
Mặc dù chưa gia nhập tổ chức thương mại thế giới và cũng còn 3 năm sau
khi gia nhập thì sẽ phải mở cửa thị trường phân phối, nhưng các doanh nghiệp
trong nước cũng đã cảm nhận được những khó khăn thách thức đặt ra từ phía
các “gã khổng lồ” nước ngoài. Đây là những thách thức do điều kiện khách quan
mang lại. Các tập đoàn quốc tế có sức mạnh về tài chính, tính chuyên nghiệp
trong quản lý, và công tác hậu cần tốt. Đây cũng chính là những điểm yếu của cả
hệ thống bán lẻ Việt Nam. Các tập đoàn này khi xâm nhập vào nước ta sẽ làm
thay đổi bộ mặt của thị trường bán lẻ, do đó nó tác động rất lớn đến không chỉ
các doanh nghiệp phân phối mà cả những doanh nghiệp sản xuất cũng bị ảnh
hưởng lớn. Các tập đoàn này sẽ sử dụng lợi thế về qui mô của mình để ép các
doanh nghiệp trong nước phải tăng chiết khấu giá bán, tăng thời gian thanh toán.
Như vậy, mặc dù số lượng sản phẩm bán ra có thể sẽ tăng nhưng lợi nhuận lại
không hề tăng. Doanh nghiệp sản xuất trong nước nếu không muốn phá sản thì
chẳng còn cách nào khác là phải nhượng bộ họ. Đây là kịch bản và có thể nói là
luật chơi mà các tập đoàn lớn áp dụng đối với các nhà sản xuất ở những nước
khác trên thế giới. Còn các doanh nghiệp phân phối của Việt Nam, rất dễ nhìn
thấy những ảnh hưởng đến họ, đó chính là việc phải chia nhỏ “miếng bánh” thị
phần cho các doanh nghiệp nước ngoài. Từ trước tới nay, các siêu thị nội khó
cạnh tranh được với các chợ, các tiệm tạp hoá,… không chỉ vì sự tiện lợi, hàng
hoá có mẫu mã phong phú đa dạng, mà còn do giá bán ở chợ luôn rẻ hơn giá
bán trong siêu thị. Còn bây giờ, các tập đoàn nước ngoài có lợi thế về qui mô, họ
ép giá được các nhà sản xuất, họ sẽ có giá bán rẻ hơn các siêu thị trong nước, rẻ
hơn các chợ, tiệm tạp hoá, hàng hóa lại đa dạng, chất lượng đảm bảo, được
6
trưng bày bắt mắt, … Cũng giống như ở siêu thị Metro bây giờ, họ luôn có
10.000-15.000 loại mặt hàng với giá bán thấp hơn so với các siêu thị nội từ 10-
15% (Theo: “nguy cơ thua ngay trên sân nhà” – http://
www.vnpost.mpt.gov.vn). Do đó, một viễn cảnh không xa rất có thể sẽ là việc
các đại siêu thị, các trung tâm mua sắm ngoại với giá cả rẻ, hàng hoá phong phú
được trưng bày bắt mắt với chất lượng đảm bảo cứ nườm nượp khách hàng đến
và khi ra về, họ mang theo một núi hàng hoá. Các cửa hàng tạp hóa nhỏ, những
tiệm chạp phô, những chợ cóc, chợ tạm,… rồi sẽ thưa khách dần, giống như ở
Chiềng Mai (Thái Lan) 2 năm trước, mỗi khi có một siêu thị được khai trương
thì có đến 7 cái chợ biến mất (Theo www.tiasang.com.vn) . Hơn nữa, các tập
đoàn này còn có tiềm lực tài chính rất lớn, họ sẵn sàng chịu lỗ vài năm đầu để có
thể loại đi các đối thủ cạnh tranh. Còn các doanh nghiệp Việt Nam thì không thể
bởi họ chỉ cần “lỗ chút xíu là coi như hết vốn”.
Bên cạnh những thách thức từ phía các tập đoàn lớn, các doanh nghiệp
Việt Nam còn phải đối mặt với một khó khăn nữa từ phía các cơ quan nhà nước.
Các doanh nghiệp rất bức xúc về việc cơ quan Nhà nước đã cho các tập đoàn
bán lẻ những địa điểm đẹp, gần khu trung tâm thành phố, trong khi các doanh
nghiệp nội phải rất vất vả để làm được điều này. Trong thời điểm nước rút như
hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam phải tự tạo cho mình vũ khí hữu hiệu để
cạnh tranh với các tập đoàn nước ngoài, đó là việc nhanh chân “xí” những vị trí
kinh doanh tốt. Đây cũng chính là một trong hai vũ khí chiến lược của các doanh
nghiệp phân phối Hàn Quốc (bao gồm: sự hậu thuẫn về vốn và vị trí “đắc địa”)
đã áp dụng trong việc loại bỏ Wal-Mart và Carre Four ra khỏi thị trường Hàn
Quốc. Thế nhưng, các doanh nghiệp nội vẫn đang phải chờ qui hoạch hệ thống
siêu thị mà chưa biết đến bao giờ mới xong. Có thể thấy rõ trong việc thu hút
vốn đầu tư nước ngoài, các cơ quan Nhà nước đã có sự ưu ái với các tập đoàn
bán lẻ nước ngoài hơn các doanh nghiệp trong nước trong việc cấp cho các tập
đoàn này những vị trí đẹp, mà với ngành kinh doanh bán lẻ thì vị trí là yếu tố
quan trọng nhất, điều này làm cho các doanh nghiệp Việt Nam khó khăn càng
7
thêm khó khăn. Ngoài ra, trên thực tế có rất nhiều cửa hàng bách hoá, cửa hàng
tổng hợp tồn tại thoi thóp từ thời bao cấp, hoạt động kinh doanh không hiệu quả
nhưng đều có đặc điểm chung là vị trí rất đẹp. Nhưng những cửa hàng này chưa
được các cơ quan Nhà nước có kế hoạch qui hoạch cụ thể nhằm tránh lãng phí.
Một khó khăn nữa từ chính bản thân các doanh nghiệp bán lẻ. Đó là ba
điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam như đã nói ở trên, đó là vốn, hậu cần và
tính chuyên nghiệp.
Đầu tiên là về vốn, điều đương nhiên là các doanh nghiệp Việt Nam
không thể nào so sánh nổi với các tập đoàn mà mạng lưới siêu thị của họ rộng
khắp thế giới. Thậm chí, có tập đoàn, doanh thu hàng năm của họ còn lớn hơn cả
tổng thu nhập quốc dân của nước ta. Chính tiềm lực tài chính lớn như vậy nên
họ tạo được lợi thế theo qui mô và có khả năng chịu lỗ trong vài năm đầu kinh
doanh - điều mà các doanh nghiệp Việt Nam không thể làm được. Nếu các tập
đoàn nước ngoài áp dụng chính sách này, chắc chắn sẽ có không ít doanh nghiệp
bán lẻ Việt Nam lâm vào tình trạng làm ăn thua lỗ và phá sản.
Tiếp đến là hậu cần. Kinh doanh siêu thị hiện đại đòi hỏi một hệ thống
hậu cần chuyên nghiệp và các nhà đầu tư nước ngoài thì chi rất mạnh tay trong
vấn đề này. Tổng giám đốc của Metro Cash$Carry cho biết, Metro vừa chi gần
20-25 triệu Euro để trang bị hệ thống cung ứng hàng (kho lạnh, xe chuyên dụng,
thiết bị kiểm tra, bảo quản hàng hoá,…) theo chuẩn của Metro toàn cầu và chi
gần 800.000 Euro cho công tác huấn luyện. Còn ở các siêu thị nội, công tác này
sơ sài hơn nhiều. Việc quản lí điều hành các xe giao hàng từ các trung tâm phân
phối hay từ các nhà cung cấp được đúng loại, đúng nơi và đúng thời điểm còn
rất đơn giản làm cho hàng giao không đúng theo kế hoạch của công ty như về
thời gian, chất lượng, số lượng. Điều này ảnh hưởng đến hoạt động của công ty
đặc biệt là trong những dịp lễ tết và làm gia tăng chi phí lao động quản lí doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, hậu cần vẫn là một khâu yếu kém
mà lí do chính là tài chính không đáp ứng được.
8
Bên cạnh đó, Tính chuyên nghiệp trong quản lý là yếu tố rất quan trọng.
Quản lý phải làm sao để tất cả các khâu giao, nhận, kiểm tra, sắp xếp, bán hàng,
… phải ăn khớp với nhau. Kinh doanh bán lẻ hiện đại đòi hỏi nhà quản lí phải
có những công cụ hỗ trợ để đưa ra được các quyết định. Đối với hệ thống siêu
thị, bộ phận mua hàng đóng vai trò hỗ trợ rất quan trọng. Ở các tập đoàn lớn,
chuyên viên mua hàng chuyên nghiệp có thể điều đình với nhà cung cấp trên tất
cả mọi phương diện từ giá cả, số lượng, thời gian giao nhận hàng, các chương
trình tiếp thị, khuyến mãi, phần trăm cho tiếp thị khuyến mãi, quy cách bao bì,
đóng gói…Thậm chí, họ có thể tư vấn lại cho nhà cung cấp nên sản xuất hàng
như thế nào, tiếp thị, quảng bá, các chương trình khuyến mãi ra sao…Bởi vì
chính chiến lược kéo như thế này, các doanh nghiệp phân phối sẽ là người
hưởng lợi đầu tiên. Tuy nhiên, tính chuyên nghiệp như vậy thì các doanh nghiệp
Việt Nam chưa đạt đến. Giám đốc một công ty dệt may kể rằng, ông chào hàng
ở Metro, bộ phận mua hàng ở đây trình bày cho ông xem tất cả những quy chuẩn
của ngành hàng, mẫu mã, màu sắc kích cỡ, phần trăm cho tiếp thị quảng cáo,
những điều khoản hỗ trợ cho bên mua và những yêu cầu với nhà cung cấp… Tất
cả được vi tính hoá, cập nhật và trình bày một cách rõ ràng, minh bạch cho nhà
cung cấp tham khảo. Trong khi đó ông chào hàng với các siêu thị Việt Nam, quá
trình thương lượng diễn ra rất sơ sài. Cho nên khi bộ phận mua hàng từ chối đơn
chào hàng của doanh nghiệp, ông vẫn không hiểu được lí do tại sao.
Một yếu tố nữa không kém phần quan trọng mà các doanh nghiệp phải
quan tâm, đó tâm lí sính ngoại, coi đồ ngoại tốt hơn đồ nội, đồ càng đắt càng tốt.
Tâm lí này còn rất phổ biến trong một bộ phận lớn dân cư, còn nhiều người chưa
có ý thức “người Việt dùng hàng Việt là yêu nước”. Tiêu dùng hiện nay chủ yếu
là giới trẻ thế hệ 7X và 8X với xu hướng ưa dùng hàng hiệu, do đó thương hiệu
nổi tiếng thế giới của các tập đoàn sẽ đánh đúng tâm lí của lứa tuổi này.
Vậy với những khó khăn lớn như thế, các doanh nghiệp phân phối Việt
Nam đã làm những gì để đối phó lại?
9
2.2 Hoạt động của các nhà phân phối Việt Nam trước thềm hội nhập
WTO
Theo nguồn của Bộ Thương Mại, tính đến năm 2005, cả nước đã có 200
siêu thị lớn nhỏ, 300 trung tâm thương mại và khoảng 1000 cửa hàng tiện
lợi hoạt động trên 30/64 tỉnh thành trên cả nước- con số còn khá khiêm tốn so
với tiềm năng thị trường Việt Nam. Việc các tập đoàn bán lẻ xúc tiến xâm nhập
vào Việt Nam đã làm cho các doanh nghiệp phân phối trong nước gấp rút tự đổi
mới mình và mở rộng qui mô kinh doanh để có thể nâng cao khả năng cạnh
tranh. Hoạt động của các doanh nghiệp phân phối trong nước đang diễn ra rất
sôi nổi.
Đầu tiên, Saigon Co-op mart, hệ thống siêu thị lớn nhất Việt Nam với
tham vọng củng cố vị trí nhà phân phối số một của mình, đã đề ra chiến lược
“khuyếch trương bề rộng và nâng cấp bề sâu”. Hiện nay công ty có 13 siêu thị
trên cả nước, mục tiêu cụ thể đến năm 2010 sẽ có 40 siêu thị. Công ty đang tiếp
tục mở rộng và đầu tư trang thiết bị hiện đại cho trung tâm phân phối để đủ sức
dự trữ hàng hoá lớn cho kênh phân phối trong hệ thống, đồng thời thuê tư vấn và
áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001:2000 vào công tác quản lí với
kinh phí khoảng 1,5 triệu USD. Co-op mart mở rộng theo hướng “ở đâu có nhu
cầu khách hàng, ở đó có Co-op mart phục vụ”. Saigon Co-op cũng đã triển khai
kế hoạch nâng cấp một số cửa hàng tạp hoá có vị trí đẹp từ thời bao cấp trở
thành chuỗi cửa hàng tiện lợi. Các cửa hàng này đã được người tiêu dùng đánh
giá rất cao. Bên cạnh đó, công ty cũng đang triển khai việc xây dựng các siêu
thị mới và tìm đối tác mở cửa hàng tiện lợi. Một hoạt động đáng chú ý nữa của
Co-op mart là việc công ty đang liên kết với tổng công ty Sài Gòn Sa Tra thành
lập chuỗi siêu thị Co-op Mart-Sa Tra.
Giám đốc điều hành chuỗi siêu thị Citi mart cho rằng, 3 vấn đề đáng lo
ngại nhất là giá, hàng hoá và mặt bằng. Công ty đặc biệt coi trọng vấn đề mặt
bằng, họ đang tức tốc xúc tiến việc tìm kiếm mặt bằng tốt cho các siêu thị Citi
10
Mart khác trước khi các tập đoàn nước ngoài vào. Công ty cũng đang mở rộng
chuỗi cửa hàng Best&Buy đang rất được giới trẻ TP. Hồ Chí Minh ưa chuộng.
Theo Bộ Thương Mại, công ty xuất nhập khẩu Intimex, doanh nghiệp
phân phối chủ lực của Bộ, cũng đề ra chiến lược phát triển 10 năm với tốc độ
tăng trưởng bình quân 30%/năm. Trong đó sẽ xây dựng hệ thống siêu thị, trung
tâm thương mại 3 cấp bao gồm: hệ thống cửa hàng tự chọn phục vụ cho từng
khu vực dân cư trong bán kính hẹp vớí nhu cầu mua sắm nhanh các mặt hàng
thiết yếu; hệ thống siêu thị bán lẻ phục vụ đông đảo người tiêu dùng với các mặt
hàng trung bình thiết yếu trong cuộc sống thường nhật; hệ thống trung tâm
thương mại phục vụ cho các đối tượng có khả năng mua sắm hàng cao cấp,
khách du lịch, gắn liền với các dịch vụ giải trí, làm đẹp,…Ngoài ra Intimex sẽ
xây dựng một trung tâm dự trữ phân phối lớn.
Một hiện tượng rất dáng được chú ý trong làng phân phối đó là việc ra đời
hệ thống G7 Mart của công ty TNHH thương mại và dịch vụ G7 do Đặng Lê
Nguyên Vũ, giám đốc công ty Trung Nguyên khởi xướng. Ông đã từng rất băn
khoăn cho hệ thống bán lẻ Việt Nam, các chợ cóc, chợ tạm, các tiệm tạp hoá,…
rồi sẽ đi về đâu khi thị trường xuất hiện ngày càng nhiều các siêu thị ngoại. Ông
đã cùng các đồng sự mất trên 2 năm nghiên cứu hệ thống chuỗi cửa hàng tiện lợi
lớn nhất của Thái lan, nổi tiếng với mô hình nhượng quyền thương mại, 7-
Eleven, khảo sát kĩ lưỡng quá trình hình thành hoạt động của các nhà bán lẻ thế
giới như Wal- Mart, Carefour, Tesco, Aldi,… cũng như kênh phân phối của các
đại gia có mặt ở Việt Nam như Metro Cash$Carry, Big C,…Cuối cùng nhóm
nghiên cứu đã có được dự án liên kết các nhà bán lẻ nhỏ G7 Mart. Hệ thống này
thành lập trên cơ sở tập hợp các cửa hàng tạp hoá, với mục tiêu là trang bị nâng
cấp, thay đổi phương cách quản lí, cung cách phục vụ để hướng các cửa hàng
này chuyển thành chuỗi cửa hàng tiện lợi theo mô hình phân phối hiện đại. Các
cửa hàng khi gia nhập vào hệ thống sẽ được thiết kế trang trí lại cửa hàng, tổ
chức lại cách trưng bày hàng hoá, chuẩn bị dịch vụ thông qua việc huấn luyện kĩ
11
năng bán hàng, ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lí, sử dụng phần mềm
có khả năng điều phối quản lí trong cả hệ thống. G7 mart không chủ trương hình
thành những cửa hàng được trang bị quá hiện đại mà hình thành trên nền cơ sở
vật chất đã có, tức là các cửa hàng được chọn là những cửa hàng tạp hoá vốn
đang kinh doanh thuận lợi, vị trí tốt, diện tích mặt bằng phù hợp và doanh thu
vài trăm triệu đồng một tháng trở lên. Công ty chỉ thay đổi thông qua nâng cấp,
điều chỉnh lại một số bất cập về mặt hoạt động, như vậy sẽ giảm bớt được chi
phí đầu tư. Suất đầu tư mà G7 Mart đưa ra, bao gồm cả thiết kế lại cửa hàng,
cung cấp quầy kệ, bảng hiệu… vào khoảng 100-150 triệu đồng/ cửa hàng. Trước
mắt, trong tháng 7/2006, công ty khai trương 500 cửa hàng tiện lợi đầu tiên,
những cửa hàng này đã gây được nhiều sự chú ý của người tiêu dùng và theo các
chủ cửa hiệu thì doanh thu của cửa hàng cao hơn so với trước khi gia nhập hệ
thống. Mô hình của G7 Mart được xây dựng và phát triển đến năm 2010 theo
chuỗi bao gồm: 7.000 cửa hàng tiện lợi, 200 trung tâm phân phối, 100 trung
tâm phân phối sỉ, 7 trung tâm thương mại và 7 siêu thị tại Việt Nam (Theo :
http://www.hatrade.com.vn). Ước tính, quy mô của dự án này khoảng 400 triệu
USD, cuốn hút 26.395 lao động tham gia hệ thống. Ngay khi dự án ra đời, đã có
rất nhiều nhà sản xuất không chỉ trong mà cả ngoài nước đã liên hệ để cung cấp
hàng cho hệ thống.Tiêu biểu là 18 công ty lớn của Singapore về thực phẩm như
Oldchangkee, Caravana, Ten&Han, Apex-pan, Bakezin,…(Theo: “Ba điểm yếu
lớn của hệ thống bán lẻ Việt Nam”-http:// www.vnep.org.vn) đã đến Việt Nam
để tìm cơ hội cung cấp hàng cho G7 Mart. Hệ thống này ra đời không chỉ nhằm
liên kết các nhà bán lẻ nhỏ lại với nhau tạo nên sức mạnh đối chọi lại với các
“gã khổng lồ” nước ngoài mà còn tạo cơ hội cho các doanh nghiệp sản xuất lớn,
nhỏ trong nước và liên kết họ lại với nhau. Các cơ sở sản xuất nhỏ của Việt Nam
chưa có thương hiệu đang đặt rất nhiều niềm tin vào G7 Mart. Sản phẩm của họ
sản xuất ra không thể chen chân vào các đại siêu thị, các trung tâm mua sắm
hiện nay vì nhiều lí do như giá, chiết khấu, các điều kiện giao nhận hàng… mặc
dù chất lượng sản phẩm của họ không hề thua kém các sản phẩm tương tự đã có
12
thương hiệu. Họ hi vọng rằng G7 Mart sẽ đưa được hàng hoá và thương hiệu của
họ đi khắp cả nước.
Như vậy, G7 Mart đã không chọn cách đối đầu trực tiếp với các tập đoàn
nước ngoài vốn có sức mạnh rất lớn mà tìm cho mình một hướng đi riêng. Khi
các tập đoàn bán lẻ vào Việt Nam, họ sẽ mở ra các trung tâm mua sắm lớn, các
đại siêu thị. Vì vậy, nếu doanh nghiệp Việt Nam chọn cách đối đầu trực tiếp,
chắc chắn không thể đương đầu nổi. G7 Mart đã tìm ra thị trường ngách: chuỗi
cửa hàng tiện lợi. Chuỗi này giống với chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-eleven nổi tiếng
với mô hình nhượng quyền thương mại (Franchise) ở Thái Lan-một thị trường
có rất nhiều điểm tương đồng với Việt Nam. Công ty cà phê Trung Nguyên của
Đặng Lê Nguyên Vũ cũng đã có một hệ thống hàng nghìn quán cà phê nhượng
quyền. Do đó họ rất có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh các cửa hàng
nhượng quyền. Đây là một hướng đi rất đúng đắn của G7 Mart.
Mô hình G7 Mart được các nhà kinh tế đánh giá cao và đặt nhiều kì vọng
về một tương lai sáng sủa cho hệ thống bán lẻ Việt Nam.
2.3 Hướng giải quyết cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Các doanh nghiệp Việt Nam rồi sẽ như các doanh nghiệp Trung Quốc, bị
các đại gia quốc tế đẩy ra khỏi cuộc chơi hay sẽ như các doanh nghiệp Hàn
Quốc, chiếm được thị phần rồi dần dần buộc Wal-Mart, Carrefour rút lui khỏi
thị trường. Nhưng thực sự, xét tình hình thực tế các doanh nghiệp Việt Nam bây
giờ thì có thể thấy họ ít có khả năng làm được như doanh nghiệp Hàn Quốc vì
hai yếu tố làm nên thành công của doanh nghiệp Hàn Quốc là sự hậu thuẫn về
vốn của các tập đoàn lớn trong nước như Samsung, Hyundai,…và việc chiếm
lĩnh vị trí đẹp trước khi các tập đoàn nước ngoài “nhảy” vào, đây lại không phải
là điểm mạnh của doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, doanh nghiệp Việt Nam
lại có lợi thế mà các tập đoàn nước ngoài không có, đó là việc am hiểu thị
trường trong nước, nắm bắt được thị hiếu của người tiêu dùng- điều mà các tập
đoàn nước ngoài phải mất thời gian khá lâu và cả tiền bạc nữa mới có thể có
13
được. Hơn nữa, do qui mô nhỏ nên doanh nghiệp có thể dễ dàng, nhanh chóng
thay đổi kế hoạch hoạt động khi có thay đổi mạnh trên thị trường. Doanh nghiệp
Việt Nam hoàn toàn có thể xác lập vị trí của mình trên kênh phân phối hiện đại
cân bằng với các doanh nghiệp nước ngoài. Vấn đề là doanh nghiệp Việt Nam
hành động như thế nào.
Việc đầu tiên các doanh nghiệp phải làm đó là làm mới bộ máy hoạt động
của mình trên tất các khâu sao cho có tính chuyên nghiệp cao. Điều này các
doanh nghiệp có thể tham khảo mô hình hoạt động của các tập đoàn lớn của
nước ngoài. Thay đổi ở tất cả các khâu. Chú trọng đến bộ phận mua hàng và bán
hàng. Đầu tiên, bộ phận mua hàng phải luôn nắm bắt những nhu cầu, thị hiếu
vốn thay đổi thường xuyên của người tiêu dùng và phải có kĩ năng đàm phán,
thương thảo với các nhà sản xuất về giá cả, về chất lượng, mẫu mã, quy cách,
bao bì sản phẩm và cả việc thiết kế các chương trình quảng cáo để “kéo” khách
hàng đến siêu thị, làm sao bán được nhiều hàng nhất, mang lại lợi nhuận tối đa
cho doanh nghiệp. Bộ phận mua hàng phải chú ý quan sát , tìm hiểu nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng tuỳ từng lứa tuổi về loại mặt hàng, mẫu mã, màu sắc, kích
thước, kết hợp với việc phân tích các dữ liệu bán hàng để cung cấp cho bộ phận
mua hàng và để doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh thích hợp.
Các doanh nghiệp phân phối Việt Nam có kinh nghiệm kinh doanh tại thị
trường trong nước, có lợi thế là hiểu được tâm lý của khách hàng như tâm lý
luôn thích hàng khuyến mãi, hay coi việc đi siêu thị như một nhu cầu giải trí.
Các doanh nghiệp Việt Nam nên khai thác tối đa lợi thế này.
Các doanh nghiệp rất cần tìm kiếm nguồn đầu tư, có thể bằng cách kêu
gọi các nguồn đầu tư trong và ngoài nước, nhằm gia tăng tiềm lực tài chính để
mở rộng mạng lưới siêu thị. Một thực tế là tất cả doanh nghiệp phân phối Việt
Nam, chưa có một doanh nghiệp nào mở được một trung tâm mua sắm, tất cả
các trung tâm mua sắm lớn hiện nay đều là của các tập đoàn nước ngoài. Các
doanh nghiệp phân phối của Việt Nam cũng có thể củng cố sức mạnh cho mình
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét