Lao – Viet Bank, Ha Noi, Viet Nam
- Phòng Tín dụng
- Phòng hành chính tổng hợp
- Tổ kiểm tra nội bộ
Mô hình này đã đáp ứng được 3 nhiệm vụ cơ bản:
(1) đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, tạo điều
kiện để khách hàng có thể sử dụng tốt nhất dịch vụ chuyển tiền, chuyển đổi tiền
tệ cho khách hàng;
(2) thực hiện chuyên môn hoá các nghiệp vụ kinh doanh chính, tránh trùng
lặp và quản lý chồng chéo;
(3) tăng cường công tác giám sát điều hành, hạn chế tối đa rủi ro.
Không chỉ đổi mới mô hình tổ chức, năng lực nhân sự chú trọng phát triển
từ các cấp lãnh đạo cho đến cán bộ trực tiếp. Đáp ứng yêu cầu mở hoàn thành
nhiệm vụ chính trị ngày càng sâu rộng, yêu cầu hoạt động kinh doanh ngày càng
khắt khe, đội ngũ nhân sự đã phát triển hết sức nhanh chóng từ 24 cán bộ năm
2000 lên mức gấp gần 3 lần năm 2009, với tổng số cán bộ là 60 trong đó hầu hết
cán bộ chuyên môn đều có trình độ đại học trở lên. Hàng năm số lượng cán bộ
tuyển ở mức 10%, nhờ vậy mà đội ngũ cán bộ có độ tuổi bình quân rất trẻ. Số
lượng cán bộ là Đoàn viên thanh niên luôn chiếm trên 50%; độ tuổi cán bộ bình
quân của chinh nhánh hiện nay dưới 30. Dù trẻ về độ tuổi nhưng có trình độ
nhận thức lý luận chính trị vững vàng, đặc biệt là ý thức về việc giữ gìn và vun
đắp tình hữu nghị đặc biệt Việt Nam – Lào. Đội ngũ lãnh đạo chủ chốt của Chi
nhánh từ khi thành lập đến nay đều là cán bộ do 2 ngân hàng mẹ cử tới trong đó
chủ yếu là cán bộ được Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam tin tưởng giao
phó nhiệm vụ.
Suvănny Khunvixay – Thương mại 48A - NEU
5
Lao – Viet Bank, Ha Noi, Viet Nam
Bảng 1: Tình hình nhân sự của Chi nhánh giai đoạn 2005 - 2009
Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009
Số cán bộ, nhân viên 42 40 47 50 60
Cán bộ là Đảng viên ĐCS Việt Nam 2 2 4 6 7
Tỷ lệ từ đại học trở lên (%) 75 75 80 83 85
Số cán bộ là người Lào 3 3 3 3 1
Số cán bộ do BIDV cử sang 5 4 4 4 5
Nguồn: Phòng nhân sự
Từ đội ngũ quản lý các cấp đến từng cán bộ đều được đào tạo liên tục,
không ngừng nâng cao năng lực quản trị điều hành và trình độ nghiệp vụ sâu
rộng. Đến nay Chi nhánh đã có 5 cán bộ đã hoàn thành và đang theo học chương
trình đào tạo sau đại học, hàng năm có trên 20% cán bộ được cử đi học tập các
lớp học chuyên môn ngắn hạn tại các trường đại học, Trung tâm đào tạo của
BIDV và bên ngoài. Đào tạo cho cán bộ Chi nhánh còn được thực hiện thông
qua các hình thức hỗ trợ đào tạo thực tế của các Phòng, Ban do BIDV hỗ trợ; các
đối tác cung ứng dịch vụ như Reteur, Bloomberg
Với nền tảng tốt, được đào tạo liên tục bài bản, lực lượng cán bộ Chi
nhánh có thể đáp ứng hoạt động kinh doanh và nhiệm vụ trong điều kiện cạnh
tranh khắc nghiệt và nhiệm vụ ngày càng cao. Thực tế cho thấy, nội lực nhân sự
trong suốt 10 năm qua là lực lượng quyết định hoàn thành nhiệm vụ tại Chi
nhánh.
Tổ chức đoàn thể
Song song với công tác chuyên môn, hoạt động đoàn thể được triển khai
rất tích cự. Tổ Đảng của Chi nhánh đã ngay lập tức được thành lập từ buổi đầu
Suvănny Khunvixay – Thương mại 48A - NEU
6
Lao – Viet Bank, Ha Noi, Viet Nam
dù chỉ có Đồng chí, hoạt động trực thuộc Chi bộ 18 và chuyển sang hoạt động
tại Chi bộ 19 - Đảng bộ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Kể từ năm
2005 đến nay, công tác phát triển đảng được đẩy mạnh đáng kể cả về chất và
lượng. Số lượng Đảng viên đã phát triển từ con số 02 đồng chí lên 4 đồng chí
năm 2007, 6 đồng chí năm 2008 và 07 đồng chí năm 2009. Công tác tổ chức hoạt
động Đảng đã phát triển lên tầm cao mới kể từ đầu năm 2009, khi Chi bộ đảng
Chi nhánh Ngân hàng Liên doanh Lào-Việt tại Hà Nội chính thức được thành
lập, trực thuộc Đảng bộ Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Sự lớn mạnh của tổ chức Đảng là nền tảng quyết định sự phát triển của
Công đoàn và Đoàn thanh niên tại đơn vị. Chi đoàn cơ sở Công đoàn tại Chi
nhánh đã được thành lập từ năm , trước đó hoạt động dưới dạng chi đoàn trực
thuộc, Công đoàn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, đến nay là tập hợp
được 100% cán bộ công nhân viên với nhiều hoạt động thiết thực, đảm bảo cân
bằng lợi ích các bên, phát huy tính cực trong việc thúc đẩy năng xuất và kết quả
lao động tại Chi nhánh. Hoạt động Đoàn thanh nhiên cũng đã từng bước phát
triển: Từ khi thành lập hoạt động đoàn tại đơn vị dưới dạng một chi đoàn trực
thuộc chi đoàn cơ sở Sở giao dịch I – BIDV. Năm Chi đoàn được chuyển về
hoạt động là Chi đoàn trực thuộc Đoàn thanh niên Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Việt Nam. Cùng với sự lớn mạnh về quy mô, chất lượng hoạt động, năm
2008 tổ chức đoàn được nâng cấp lên Chi đoàn cơ sở, hoạt động hiệu quả đóng
góp tích cực cho hoạt động đoàn cũng như hoạt động chuyên môn tại Chi nhánh.
Công nghệ ngân hàng
Công nghệ được xem là nhân tố then chốt cho sự thành công của Chi
nhánh. Ngay từ đầu đi vào hoạt động Chi nhánh đã tập trung vào việc phát triển
hệ thống ngân hàng lõi (Core Banking) với tổng mức đầu tư trung bình hàng
Suvănny Khunvixay – Thương mại 48A - NEU
7
Lao – Viet Bank, Ha Noi, Viet Nam
năm lên tới hàng trăm nghìn Đô la mỹ. Đến nay, Core banking có tên SmartBank
đã được nâng cấp 3 lần làm cho nó trở thành một hệ thống khá hoàn chỉnh.
Những nỗ lực phát triển công nghệ ngân hàng còn thể hiện mạnh mẽ ở hệ
thống thanh toán. Chi nhánh đã ngay lập tức thiết lập quan hệ ngân hàng đại lý
lớn như Wachovia, BIDV, VCB… hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng -
nhiều ngân hàng mới của Việt Nam hiện nay vẫn chưa tham gia. Triển khai kết
nối hệ thống thanh toán rộng khắp đất nước Việt Nam của BIDV thông qua hệ
thống BIDV Homebanking giúp tiết kiệm chi phí đầu tư cho hệ thống độc lập
đồng thời lại có thể sử dụng hệ thống thanh toán toàn quốc. Hoạt động thanh
toán quốc tế được sự hỗ trợ thiết thực từ BIDV đã đảm bảo vận hành sản phẩm
dịch vụ thanh toán nhanh chóng, chính xác.
Hệ thống thông tin nội bộ được phát triển và thường xuyên cập nhật;
Website điện tử của Chi nhánh đã đi vào hoạt động cùng với Website của hệ
thống tạo ra một kênh quảng bá hiệu quả, làm nền tảng cho việc phát triển hệ
thống ngân hàng Internet trong giai đoạn tới.
Chức năng nhiệm vụ cơ bản được giao và đảm nhận:
Là chi nhánh đầu tiên của hệ thống LVB, Chi nhánh Hà Nội đã chính thức
tạo thành một cầu nối thanh toán giữa hai Nước, đáp ứng lòng mong mỏi của
cộng đồng doanh nghiệp kinh doanh Việt – Lào, các cá nhân học tập, công tác tại
hai Nước. Hoạt động với mô hình Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài tại Việt
Nam, trong môi trường pháp luật cạnh tranh, các thế hệ cán bộ, công nhân viên
Chi nhánh luôn nhận thức được vị thế của mình để vượt qua những khó khăn,
làm tròn nhiệm vụ chính trị được giao. Không ỷ lại vào sự hỗ trợ của các cấp
lãnh đạo, của các ngân hàng mẹ (BIDV và BCEL), Chi nhánh đã phát huy sáng
tạo, áp dụng công nghệ mới và chủ động đổi mới tư duy kinh doanh theo nhu cầu
Suvănny Khunvixay – Thương mại 48A - NEU
8
Lao – Viet Bank, Ha Noi, Viet Nam
thị trường để tận dụng các cơ hội, vượt qua thách thức trong điều kiện hội nhập,
cạnh tranh tại Việt Nam. Những điều đó đã giúp cho Chi nhánh ngày càng vững
bước đi lên, xác định cho mình một vị thế riêng vượt qua khuôn khổ là giải pháp
cho vướng mắc trong khâu thanh toán, trở thành một đơn vị góp phần tích cực
trong việc thúc đẩy quan hệ hợp tác kinh tế, thương mại và đầu tư giữa hai nước
Việt Nam và Lào. Theo đó, Chi nhánh xác định bản thân Chi nhánh cũng như
toàn hệ thống LVB là một thực tế sinh động cho quan hệ kinh tế Việt Nam và
Lào, không chỉ phải hoàn thành nhiệm vụ chính trị được giao mà còn phải tập
trung năng lực cho hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả nhất, xứng đáng là
hình mẫu cho quan hệ kinh tế Lào - Việt Nam Trong điều kiện cạnh tranh, Chi
nhánh luôn xem hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh là thước đo hết sức quan
trọng, khẳng định sự tồn tại hữu ích bản thân để thực hoàn thành nhiệm vụ chính
trị được giao. Liên tục đổi mới năng lực, tư duy hoạt động phù hợp với chuyển
biến mới của môi trường kinh doanh tại Việt Nam cũng chính là phương châm,
là hướng đi Chi nhánh đã xác định để tiếp vững bước đi lên sau chặng đường 10
năm thành lập và phát triển.
Ngày 27/03/2010 là thời điểm đầy ý nghĩa khi Chi nhánh đã tròn 10 năm
hoạt động. Dù còn rất khó khăn trước mặt, nhưng những gì đã đạt được xứng
đáng để cho các thế hệ cán bộ, nhân viên Chi nhánh tự hào báo cáo với các cấp
lãnh đạo Đảng, Nhà nước và nhân dân hai Nước.
2.2.3 Định hướng phát triển
Nhiệm vụ chính giai đoạn tới
- Tiếp tục làm tốt hơn nữa nhiệm vụ chính trị được giao. Đẩy mạnh các
hoạt động thúc đẩy quan hệ hợp tác kinh tế, thương mại và đầu tư Việt Nam và
Lào, thông qua: cung cấp các dịch vụ chuyển tiền viện trợ, đầu tư; đẩy mạnh hơn
Suvănny Khunvixay – Thương mại 48A - NEU
9
Lao – Viet Bank, Ha Noi, Viet Nam
nữa công tác thanh toán xuất nhập khẩu hàng hoá Việt Nam – Lào; tích cực đẩy
mạnh lưu thông tiền tệ giữa hai đồng tiền VND, LAK, không ngừng khuyến
khích, nâng cao tỷ trọng thanh toán bằng VND, LAK thay cho các ngoại tệ khác.
- Tích cực đóng góp cho sự phát triển công đồng doanh nghiệp, thương
nhân quan hệ Lào - Việt; tuân thủ các quy định pháp luật Việt Nam, các chủ
trương chính sách của Đảng và Nhà nước.
- Tập trung năng lực nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng cường
đóng góp ngân sách nhà nước:
+ Phát triển nền vốn vững chắc, tối ưu hoá khả năng tự tài trợ cho danh
mục tài sản có bằng vốn huy động từ tổ chức kinh tế và dân cư;
+ Tạo dựng được hệ thống quản lý và cung ứng dịch vụ ngân hàng doanh
nghiệp tiến tiến hướng tới mô hình Corporate Banking hiện đại;
+ Tập trung cung cấp hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói cho
khách hàng tổ chức;
+ Có được nền khách hàng vững chắc, phát triển ổn định;
+ Giành được thị phần chủ đạo trên khu vực thị trường Miền Bắc đối với
thị trường dịch vụ ngân hàng phục vụ hoạt động hợp tác kinh tế Việt Nam – Lào,
đặc biệt là lĩnh vực viện trợ và đầu tư.
Các định hướng kinh doanh giai đoạn 2010 – 2012:
Đẩy mạnh phát triển thị trường - khách hàng doanh nghiệp có quan hệ kinh
doanh Lào-Việt:
Từ nay đến 2012 tiếp tục củng cố và phát triển các phân khúc thị trường
các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh thương mại Việt –
Lào; nhóm khách hàng thực hiện hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh trực tiếp
Suvănny Khunvixay – Thương mại 48A - NEU
10
Lao – Viet Bank, Ha Noi, Viet Nam
từ Việt Nam sang Lào; tập trung tiếp thị mở rộng khách hàng doanh nghiệp khác
theo hướng đa dạng nghành nghề.
Đa dạng hoá sản và nâng cao chất lượng phẩm phẩm dịch vụ:
Trước hết, tập trung năng lực thực hiện các nhiệm vụ là cầu nối thanh toán
giữa doanh nghiệp hai nước: Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động kinh doanh tiền tệ,
chuyển đổi LAK và VND, đa dạng hoá các hình thức thu mua, kinh doanh; nâng
cao năng lực công nghệ, hệ thống thanh toán, năng lực cán bộ nghiệp vụ nhằm
nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ thanh toán giữa doanh nghiệp hai nước;
Đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng bền vững cho các doanh nghiệp hoạt động sản
xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng tín dụng, đưa các chỉ số an toàn tiến tới các
chuẩn mực tài chính quốc tế;
Thứ hai, triển khai và liên tục đẩy mạnh dịch vụ tư vấn: Dịch vụ tư vấn tài
chính; dịch vụ tư vấn giải pháp kinh doanh tổng thể bao gồm tư vấn thị trường,
tư vấn luật pháp, tư vấn dự án, tư vấn quản lý tài chính, tư vấn quản lý tài sản, tư
vấn đầu tư,…
Thứ ba, tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ:
Gia tăng tối đa giá trị dành cho khách hàng và giảm tối đa chi phí. Theo
đó, chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng tại Chi nhánh. Chiến lược
chất lượng từ nay đến 2012 sẽ là: Mở rộng tối ưu tổng tài sản, phát triển khách
hàng nhằm phát huy lợi thế nhờ quy mô, tối thiểu hoá chi phí, dần giảm bớt cạnh
tranh về giá; Nâng cao các hoạt động trọng tâm như tư vấn quản lý, tư vấn thị
trường; cải tiến năng lực nhân sự, tạo dựng một phong cách văn hoá giao dịch
chuyên nghiệp – thân thiện; nâng cao trình độ công nghệ nhằm gia tăng tính
chính xác, an toàn, thuận tiện, tốc độ xử lý nhu cầu nhanh chóng; Nâng cao năng
lực thanh khoản, đảm bảo an toàn thanh khoản và sẵn sàng cung cấp dịch vụ trọn
Suvănny Khunvixay – Thương mại 48A - NEU
11
Lao – Viet Bank, Ha Noi, Viet Nam
gói.
Hướng tới phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử - eBanking:
Từ nay đến 2012, Chi nhánh sẽ chủ động đồng thời có đề xuất với Tổng
giám đốc thực hiện bước chuẩn bị cần thiết nhằm phát triển hệ thống ngân hàng
điện tử với ba trụ cột chính:
- Hoạt động nội bộ của NH được điện tử hoá gọi tắt là khía cạnh nội bộ
(Internal-E.Bank). LVB cần tập trung hoàn thiện hệ thống phần mềm lõi
SmartBank theo mô hình của một hệ quản lý nguồn lực tổng hợp gọi tắt ERP –
Enterprise Resouces Planning;
- Quan hệ giữa LVB với các đối tác, nhà cung ứng dịch vụ gọi tắt là khía
cạnh liên tổ chức (Inter-E.Bank). Tương ứng với trụ cột thứ hai này LVB cần
phải hoàn thiện và phát triển phân hệ quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM –
Supplier Relationship Management;
- Trụ cột thứ ba là quan hệ giữa LVB với những khách hàng sử dụng dịch
vụ được điện tử hoá (E.Banking Service). Biểu hiện của điện tử hoá mối quan hệ
giữa LVB và khách hàng chính là hệ thống quản lý quan hệ khách hàng CRM –
Customer Relationship Management.
Đa dạng hoá và nâng cao chất lượng danh mục tài sản có:
- Tập trung cải thiện chất lượng tín dụng trên cơ sở tổ chức lại hệ thống
cấp tín dụng theo hướng tách biệt giữa bán hàng và thẩm định cũng như khâu
kiểm soát rủi ro; chủ động xây dựng và đề xuất ban hành hệ thống quy định, quy
trình tín dụng phù hợp với mô hình tổ chức mới và định hướng tới khách hàng;
- Nhanh chóng triển khai hoạt động thị trường mở nhằm đảm bảo an toàn
tài sản và hiệu quả kinh doanh.
Suvănny Khunvixay – Thương mại 48A - NEU
12
Lao – Viet Bank, Ha Noi, Viet Nam
2.2.4 Văn hóa kinh doanh
Hiện nay, kinh doanh có văn hoá là đòi hỏi cấp thiết của bất kỳ một ngân
hàng nào trong bối cảnh hội nhập. Văn hoá kinh doanh (VHKD) không chỉ ở
những biểu hiện bề ngoài như trang phục, bài trí trụ sở, là những câu chào hỏi
theo lối nghĩ xưa “Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”, mà nó còn là những
chuẩn mực về đạo đức, là tính minh bạch và trách nhiệm giải trình, là văn hoá
lãnh đạo, văn hoá quản lý, là văn hoá giao tiếp giữa người với người…Những
yếu tố này tạo dựng nên uy tín và thương hiệu của ngân hàng thương mại nói
chung cũng như của LVB.
Đề cập đến văn hoá kinh doanh, người ta thường đề cập đến “triết lý 3P”
với P: People; P: Product và P: Profit (1). Do quan niệm về tầm quan trọng của 3
yếu tố này, mà mỗi doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng
có thể có cách ứng xử khác nhau trong kinh doanh. LVB vẫn hướng tới lợi
nhuận, vẫn chú trọng đến chất lượng và tính đa dạng của dịch vụ, nhưng yếu tố
người lao động được coi là hàng đầu (2), luôn quan tâm đến cuộc sống vật chất
và tinh thần của cán bộ nhân viên, tôn trọng và khuyến khích tính chủ động và
sáng tạo của mỗi người. Vì vậy lợi nhuận tăng lên như một kết quả tất yếu,
khách hàng gắn bó với LVB và ngày càng có nhiều khách hàng mới đến với
LVB. Như vậy nói đến VHKD của LVB là nói đến đạo đức và các hành vi trong
kinh doanh của LVB. Khi mọi cán bộ, nhân viên LVB hiểu rõ được VHKD, xây
dựng được qui tắc đạo đức nghề nghiệp và văn hoá hành vi trong kinh doanh, thì
LVB sẽ không phải đối mặt với nguy cơ chảy máu chất sám, mất khách hàng và
các đối tác quan trọng. Như vậy, văn hoá LVB sẽ là “ rào cản” quan trọng giúp
LVB vượt qua những thách thức trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và là
chìa khoá quyết định sự phát triển bền vững của LVB.
Suvănny Khunvixay – Thương mại 48A - NEU
13
Lao – Viet Bank, Ha Noi, Viet Nam
Trong thời gian qua, kinh doanh có văn hoá đã được Ban lãnh đạo cũng
như từng cán bộ nhân viên của LVB quan tâm xây dựng, luôn hướng tới hệ
thống các giá trị về Chân - Thiện - Mỹ và đều vì một mục tiêu phát triển bền
vững của cả hệ thống. Song trong mô hình mới - Mô hình ngân hàng thương
mại cổ phần hướng tới Tập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh trong khu vực trong
năm tới, thì văn hoá LVB phải được mỗi cán bộ nhân viên nhận thức đúng hơn,
hiểu sâu sắc hơn và phải được thể hiện trong các công việc thường ngày của mỗi
nhân viên, mỗi cán bộ lãnh đạo ở từng vị trí. Nhưng cũng cần lưu ý rằng: việc
xây dựng VHKD LVB trong bối cảnh hiện nay cũng gặp một số khó khăn như:
- Hệ thống pháp lý chưa đầy đủ, trong khi ý thức chấp hành luật pháp của
người dân cũng như các doanh nghiệp chưa cao;
- Những mặt trái của nền kinh tế thị trường cũng tác động không nhỏ đến
hành vi kinh doanh của ngân hàng, trong khi trình độ dân trí chưa cao, nên cán
bộ nhân viên LVB không dễ dàng thay đổi ngay được các tập quán cố hữu trong
phong cách giao dịch của một số khách hàng như: mong được cảm thông, tính
xuê xoa, đại khái, kiểu giao dịch chỉ thích “đi tắt, làm tắt” Tất cả những vấn đề
này là một vật cản cho việc xây dựng phong cách kinh doanh có văn hoá.
Vì vậy để có được VHKD đích thực, đòi hỏi mỗi mỗi cán bộ nhân viên
LVB cần có sự đổi mới từ nhận thức và có những hành động phù hợp.
Trong việc xây dựng VHKD, lực lượng lao động ở từng bộ phận kinh doanh
phải được coi trọng. Phải tạo cho được môi trường làm việc để cán bộ nhân viên
phát huy được các thế mạnh, sức sáng tạo và khả năng cống hiến. Quan tâm
chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của họ và gia đình.
Để có được nền tảng VHKD cơ bản, trước tiên cần tập trung bồi dưỡng
nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý (văn hoá lãnh đạo và
Suvănny Khunvixay – Thương mại 48A - NEU
14
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét