Quản trị nhân lực tại công ty viễn thông quốc tế (VTI)

LINK DOWNLOAD MIỄN PHÍ TÀI LIỆU "Quản trị nhân lực tại công ty viễn thông quốc tế (VTI)": http://123doc.vn/document/1040842-quan-tri-nhan-luc-tai-cong-ty-vien-thong-quoc-te-vti.htm

3
Chương 2 : Thực trạng về quản trị nhân lực tại Công ty Viễn
thông Quốc tế (VTI)
Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI)

Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực
Nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau:
+ Theo nghĩa rộng: nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao
động của con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa
phương đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng huy động
vào quá trình phát triển KTXH của đất nước.
+ Theo nghĩa hẹp: nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động
trong nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế),
nghĩa là bao gồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả
năng lao động, thực tế đang có việc làm và những người thất nghiệp.
Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinhd oanh nói chung của các doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong
4
cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người:
con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận
hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp.
1.1.3. Sự khác nhau giữa quan điểm truyền thống và
quan điểm hiện đại về quản trị nhân lực
Quản lý nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản lý nhân
sự truyền thống.
Quản trị nhân lực truyền thống thiên về quản lý cá nhân, quản
lý họ một cách tuyệt đối; Quản lý nhân lực hiện đại coi việc đào tạo
và giáo dục thường xuyên.
Quản lý nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức
năng quản lý mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức.
Quản lý nhân lực truyền thống tiến hành việc quản lý cán bộ,
công nhân viên về nhân bản. Quản lý nhân lực hiện đại coi cán bộ,
công nhân viên là “Người xã hội”, khác với quản lý nhân sự coi cán
bộ, công nhân viên là “người kinh tế”.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực
trong doanh nghiệp
* Môi trường bên ngoài: Tình hình phát triển kinh tế xã hội;
Chính trị; Công nghệ - kỹ thuật, thông tin; Yếu tố văn hóa xã hội:
* Môi trường bên trong:
Môi trường bên trong bao gồm: các yếu tố như sứ mạng/ mục
đích của tổ chức, chính sách, chiến lược của tổ chức, bầu không khí
văn hóa, cổ đông và công đoàn của tổ chức.
1.2 Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
5
1.2.1. Các quan điểm về quản trị nhân lực
- Trường phái cổ điển
- Trường phái tâm lý - xã hội (các mối quan hệ con
người)
- Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con
người)
1.2.2 Nội dung của hệ thống quản trị nhân lực
Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh
giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng.
Lập kế hoạch nhân lực
Kế hoạch NL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NL
của DN trong tương lai.
Thu hút và tuyển dụng NL
Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả
năng đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao
chất lượng NL của doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc cho người lao động
Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng
mà các DN cần quan tâm đến.
Tổ chức quá trình lao động
Bố trí lao động bao gồm các hoạt động : Định hướng -
Thuyên chuyển - Đề bạt - Xuống chức - Thôi việc.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc
6
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh
giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của
người lao động.
Trả công và đãi ngộ lao động
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận
được thông qua mối quan hệ thuê mướn.
Giải quyết các mối quan hệ lao động
Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội
giữa người với người. Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của
tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau và
đó chính là quan hệ lao động.

Chương 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ (VTI)

2.1 Tổng quan về Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên doanh nghiệp : Công ty Viễn thông Quốc tế
Tên giao dịch quốc tế : Vietnam Telecom International (VTI)
Địa chỉ : 97 Nguyễn Chí Thanh – Ba Đình – Hà Nội
Thực hiện theo chủ trương mở rộng và phát triển mạng thông
tin Viễn thông Việt Nam của VNPT, trong đó lấy Viễn thông quốc tế
làm trọng tâm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và để
đón đầu cho hội nhập, ngày 31/3/1990, Công ty Viễn thông Quốc tế
được thành lập theo Quyết định số 374/QĐ - TCBĐ của Tổng cục
trưởng Tổng cục Bưu điện nay là Bộ Thông tin và Truyền thông, với
7
tư cách là doanh nghiệp Nhà nước và là một trong 67 đơn vị hạch
toán phụ thuộc trực thuộc VNPT, hoạt động trong lĩnh vực viễn
thông quốc tế.
2.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Viễn thông Quốc
tế (VTI)
Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác mạng lưới,
dịch vụ Viễn thông quốc tế ở Việt Nam và cho thuê kênh Viễn thông
quốc tế để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và
phương hướng phát triển do VNPT giao.
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức
Là một đơn vị hoạt động kinh doanh có quy mô lớn, để thực
hiện chức năng, nhiệm vụ và đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh
doanh của đơn vị mình, bộ máy quản lý của Công ty Viễn thông
Quốc tế được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, các bộ
phận sản xuất là ba Trung tâm Viễn thông quốc tế có cơ cấu, nhiệm
vụ cụ thể phân bố trên ba miền lãnh thổ.
Các phòng ban chức năng được tập trung chuyên sâu theo
các lĩnh vực quản lý, qua đó làm nhiệm vụ tham mưu giúp ban giám
đốc điều hành công việc sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả.
Bộ phận trực tuyến là các Trung tâm trực tiếp nhận sự chỉ đạo từ Ban
giám đốc, đảm bảo sự thống nhất trong lãnh đạo và quản lý. Giữa các
phòng ban, các đơn vị sản xuất, đơn vị sự nghiệp của Công ty có sự
giúp đỡ và tạo điều kiện cho nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ.
8
2.2. Khái quát về hoạt động sản xuấtt kinh doanh của Công
ty Viễn thông Quốc tế (VTI)
2.2.1. Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty
Viễn thông Quốc tế(VTI)
Bảng 2.1-Tình hình hoạt động kinh doanh 2008 - 2012 của VTI
Đơn vị: tỷ đồng
T
T
Chỉ tiêu
2008
2009
2010
2011
2012
1.
Doanh thu phát sinh
1.573
1.830
1.921
2.011
2.173
2.
Doanh thu được hưởng
688
605
617
753
720
3.
Tổng chi phí
597
537
546
699
642
4.
Lợi nhuận
91
68
71
54
78

(Nguồn: Tổng hợp báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty VTI – Quý I/2013)

Qua bảng 2.1 cho thấy được giai đoạn năm 2009 là thời điểm
VTI đang có mức tăng doanh thu mạnh nhất, Nhưng từ năm 2010
cho đến nay, doanh thu tuy có tăng nhưng tốc độ lại có xu hướng
giảm. Doanh thu phát sinh tại Công ty là rất lớn nhưng do phải phân
chia về cho nhiều đơn vị, đồng thời phải nộp doanh thu chênh lệch
về VNPT nên doanh thu cước được hưởng của VTI giảm đi đáng kể.
Tổng chi phí của Công ty trong giai đoạn 2010 – 2012 có xu hướng
tăng dần do VTI phải mở rộng đầu tư thêm nhiều thiết bị, công nghệ,
kỹ thuật mới, chi phí cho quảng cáo nhằm tăng sức cạnh tranh với
đối thủ.
9
2.2.2. Thực trạng lao động tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI)
Tổng số lao động thực tế tính đến 01/01/2012 của VTI là 1703
người, trong đó số lao động nữ là 483 người và số lao động nam là
1220 người.
2.2.1.1. Quy mô lao động
Quy mô lao động của VTI năm 2011 so với năm 2010 có tăng
nhưng tốc độ tăng không đáng kể, cụ thể tăng 2,5%. Đến 2012, số
lượng lao động vẫn tăng nhưng tốc độ tăng còn thấp hơn chỉ 1,8%.
2.3.1.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Theo số liệu bảng 2.3, lao động có tuổi đời trung bình từ 25
tuổi đến 45 tuổi chiếm 89,3%. Nhìn chung cơ cấu lao động theo độ
tuổi, ngành nghề là tương đối hợp lý. Số lượng CBCNV có độ tuổi
dưới 45 tuổi chiếm đại đa số.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012

Độ tuổi
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Tổng
Nữ
Nam
Số
người
Tỷ lệ
(%)
Số
người
Tỷ lệ
(%)
Số
người
Tỷ lệ
(%)
Từ
25 – 35
928
54,4%
149
8,8%
468
27,5%
Từ
35 – 45
595
34,9%
187
11,0%
485
28,5%
Từ
45 –60
180
10,7%
147
8,6%
267
15,6%
Tổng
1.703
100%
483
28,4%
1.220
71,6%
(Nguồn : Phòng TCCBLĐ VTI – Quý I/2013)
10
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn
thông Quốc tế (VTI)
2.3.1. Công tác phân tích công việc
Hiện tại, chỉ mới có công việc sản xuất trực tiếp là được VTI
phân tích cụ thể và có bài bản. Với phương pháp phân tích là “quan sát
tại nơi làm việc” đã hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản
tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc hay nhóm công việc
thuộc khối này. Từ đó, VTI đã thực hiện tốt các công việc như: xác
định được lao động định biên, phân phối thu nhập, năng suất lao động
của từng loại sản phẩm dịch vụ và các vấn đề đào tạo, trả lương.
Tuy nhiên với công việc thuộc khối lao động gián tiếp thì chỉ
tiến hành liệt kê nội dung công việc thực hiện một cách sơ sài. Bằng
cách là mỗi người tự liệt kê ra các công việc của mình, theo mẫu in sẵn
(gồm: họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung công việc thực
hiện hàng ngày).
2.3.2. Công tác hoạch định nhân lực
Hiện tại công tác hoạch định nhân lực được giao cho bộ phận
kế hoạch thuộc phòng kế hoạch thực hiện, chủ yếu là để báo cáo với cơ
quan chủ quản và mới chỉ dừng lại về mặt số lượng. Mặt khác, sự phối
hợp giữa bộ phận nhân sự và các khâu khác trong công ty như kinh
doanh, sản xuất và đầu tư chưa được tốt cho nên khi phát sinh nhu
cầu nhân sự thì phòng TCCBLĐ hoàn toàn bị động.
Công tác hoạch định nhân lực trong VTI cần phải được thực hiện
bài bản và chi tiết hơn để Công ty có được một chiến lược nhân sự rõ
ràng để có thể ứng phó với những thay đổi trong tương lai.
11
2.3.3. Công tác tuyển dụng nhân lực
2.3.3.1. Nguyên tắc và quy trình tuyển dụng
Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại VTI được thực
hiện dựa trên cơ sở kế hoạch bổ sung chỉ tiêu lao động hàng năm do
phân bổ cho VTI. Các chức danh cần tuyển dụng cụ thể sẽ căn cứ vào
nhu cầu thực tế. Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo quy định
của Bộ luật lao động, Luật doanh nghiệp Nhà nước và quy chế tuyển
dụng lao động của VNPT. Quy trình tuyển dụng cụ thể như sau:
Lập và trình kế hoạch tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tuyển hồ sơ đăng ký dự
tuyển.
Sau khi đã có kế hoạch tuyển dụng, Công ty hoặc các đơn vị
trực thuộc được ủy quyền) thông báo số lượng, chức danh lao động cần
tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối với lao động.
- Tiếp nhận hồ sơ.
- Sơ tuyển hồ sơ dự tuyển (những hồ sơ không đáp ứng tiêu
chuẩn sẽ bị loại).
- Tổ chức thi tuyển, gồm 2 vòng thi, nếu đạt vòng 1 sẽ tiếp tục
thi vòng 2.
Nội dung thi vòng 1: phỏng vấn sơ bộ
Nội dung thi vòng 2: bao gồm 2 phần thi viết và thi vấn đáp.
Thi viết: theo từng chuyên môn cần tuyển, ngoại ngữ, thực hành vi
tính. Thi vấn đáp: chuyên môn, ngoại ngữ, ứng xử, hiểu biết xã hội,
các câu hỏi tình huống.
2.3.3.2. Tiêu chuẩn tuyển dụng
Tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá cao nhất, kế
tiếp là ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức, ngoại hình, hoạt động văn
12
thể mỹ… Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng phần lớn chỉ được xây
dựng theo đối tượng (như kỹ sư, công nhân…) mà rất ít được xây dựng
theo công việc, chức danh cụ thể.
Đối tượng tuyển dụng là tất cả những người có trình độ chuyên
môn, nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển của VTI.
Nhưng thực tế cho t
hấy phần lớn lao động được tuyển dụng là con
em CBCNV trong Ngành hoặc
trong VTI. Tuyển dụng từ các ứng
viên tự đến xin việc
rất ít, tuyển dụng thông qua việc đăng quảng
cáo thì rất hiếm còn
thông qua cơ quan môi giới việc làm là không có.
VTI tuyển dụng lao động từ hai nguồn: nội bộ VTI và bên
ngoài VTI.
Việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo, VTI đã xây dựng quy chế dựa
theo Quy chế cán bộ của Tập đoàn BCVT Việt Nam. Trong đó quy
định rõ các tiêu chuẩn cho các vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình
độ tối thiểu là Đại học mà còn phải có trình
độ về chính trị, ngoại
ngữ… đặc biệt phải có thâm niên trong Ngành.

2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
2.3.4.1. Cơ chế quản lý và hình thức đào tạo
Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển SXKD,
VTI lập kế hoạch đào tạo nhân sự cho năm sau, bao gồm: kế hoạch
bồi dưỡng đào tạo
lại, đào tạo ngắn hạn, dài hạn, bồi dưỡng nâng
bậc… nhằm bổ sung kiến thức
ngành nghề, cập nhật kiến thức mới,
nâng cao trình độ theo yêu cầu công tác cho CBCNV, tạo ra đội ngũ
năng động để bắt kịp tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại.
2.3.4.2. Tổ chúc tuyển chọn cán bộ đi đào tạo
Căn cứ vào nhu cầu, chương trình và kế hoạch đào tạo, kinh
phí đào tạo,
Giám đốc VTI chỉ đạo, cân đối, lập kế hoạch tuyển