Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Newwind Tech JSC - 5 -
PHẦN I.
TÓM LƯỢC VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Newwind Tech JSC - 6 -
I CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
I.1 Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hi ện các lĩnh vực hoạt động nhằm
làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực nh ư
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá
thành tích, đào tạo và phát triển, t hù lao, sức khoẻ và an toàn nhân vi ên, và tương quan lao
động,, ”.
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và nhu cầu của tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động được t rình bày dưới đây
II.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức t rong bối
cảnh tác động của các yếu t ố môi trường ki nh doanh. Quá trình hoạch đị nh bao gồm dự báo
nhu cầu nguồn nhân l ực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số
lượng của các loại và với chất l ượng mong m uốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ởđúng nơi
và vào đúng l úc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong t ương lai
về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh t ế, sự thay đổi về công
nghệ, mức thành công của t uyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chi ến lược
công ty.
II.1.2 Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống
thông tin vềđặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập
hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao
được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công vi ệc.
Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực l à đảm bảo nguồn nhân lực,
đó l à các hoạt động tuyển mộứng vi ên, đánh giá và l ựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Newwind Tech JSC - 7 -
và tri ển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
II.1.3 Tuyển mộ và lựa chọn
Nhi ệm vụ của t uyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích
hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc l ựa chọn các ứng viên
ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ,
hợp lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. B ước đầu tiên đó là việc xác định
nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thi ết để t hực hiện công vi ệc hữu
hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết , các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ
dễ dàng thiết lập nhiều chiến l ược t uyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa
chọn ứng viên có thể gồm có việc đi ền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng
lực.
II.1.4 Đánh giá thành tích
Đánh gi á t hành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân
lực. Đánh giá t hành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và m ức thù
lao tương ứng như thế nào là hợp l ý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá
thành tích là xây dựng một quy t rình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh gi á, làm cơ sởđánh
giá thành tích, phát triển hệ thống lương t hích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên.
Nhi ệm vụ quan trọng khác của đánh gi á thành tích là ki ểm soát quá trình thực hi ện công việc
và thành quả của nó.
II.1.5 Đào tạo và phát triển
Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người
trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay
cứ sau 5 năm , ki ến t hức loài người được tí ch luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh
ngày càng bi ến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để
thích ứng với môi t rường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn
nhân lực.
Đào tạo và phát triển có thểđược triển khai một cách chính hay không chính thức.
Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công
việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính
thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay
là tổ chức đưa người lao động đào t ạo ở những chương trình đào t ạo của các tổ chức nghề
nghi ệp hay các cơ sởđào tạo.
Đào tạo không chính t hức thực hiện trong quá trình làm vi ệc, được đảm trách bởi các
quản đốc hay các đồng nghi ệp. B ộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tựđào t ạo
và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho
nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
II.1.6 Thù lao
Đánh giá t hành tích là cơ sở quan t rọng cho việc phát tri ển hệ thống thù lao thích hợp.
Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền l ương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác
nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn giản còn là yếu tốđảm bảo cho nhân
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Newwind Tech JSC - 8 -
viên thực hi ện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân
viên, sựvươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung.
I.2 NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
Có bốn xu hướng l ớn trong các lĩnh vực chức năng của quản t rị nguồn nhân lực, đó
là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy
trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thi ết của đị nh chuẩn, đo l ường và đánh
giá hi ệu quảcủa nguồn nhân lực.
II.1.7 Tiếp cận chiến lược
Các t ổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn l ực sẵn sàng của mình để cạnh t ranh
với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ),
những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ t hống liên kết) và nguồn nhân lực. Nguồn nhân
lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty.
Quan đi ểm về các lĩ nh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích
và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu t ố này với mục tiêu chi ến l ược của tổ
chức. Trong bất luận tổ chức nào, sự t hách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn
nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì l ợi thế cạnh
tranh.
II.1.8 Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực
Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập di ễn ra trên thế
giới trở nên l ực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực
nói riêng. Ngày nay càng ngày càng nhi ều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan
hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm
việc trong m ôi trường tương t ác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ.
II.1.9 Duy trì hành vi và những chuẩn mực
Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có t rách nhiệm bảo vệ l ợi ích hoạt động kinh
doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, t hực tiễn chứng tỏ lợi
nhuận không thể là m ục tiêu duy nhất cuả ki nh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải
có những trách nhiệm thể hi ện hành vi phù hợp với lợi í ch của các giới hữu quan mà các chủ
sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. C ác giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công
chúng nơi doanh nghi ệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường.
Vai trò đặc bi ệt của quản trị viên nguồn nhân lực l à đảm bảo rằng t ổ chức xử sự tốt và
chuẩn mực với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự t ốt với nhau, với công
ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn m ực xác định các trách nhiệm mà m ỗi người
có bổn phận với tổ chức và những người khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là
đối t ượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân vi ên, nhưng ít nhất những
trách nhi ệm này cần thi ết cho kinh doanh và làm hướng dẫn đểứng xử với các nhân viên và
ứng viên của nó.
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Newwind Tech JSC - 9 -
II.1.10 Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực
Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn
nhân l ực của m ột tổ chức với các tổ chức khác, kể cảđối thủ cạnh tranh như l à m ột cách thức
để nhận diện cách thức t ạo l ập lợi thế cạnh tranh. Đị nh chuẩn là m ột phương pháp qua đó
quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các
chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu
được bởi những ảnh hưởng của nó.
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Newwind Tech JSC - 10 -
II HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
II.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó
lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các
kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch định nguồn nhân lực liên quan đến dòng nhân viên
vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức.
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân l ực là thu thập t hông tin. Hoạch
định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu
bên trong tổ chức
Dữ liệu t ừ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện t ại và những
thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, ki nh tế của m ột ngành cụ thể, công nghệ liên quan và
sựcạnh tranh S ự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thểảnh
hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn
nhân lực.
II.2 LẬP KẾ HOẠCH CÁC CHƯƠNG TRÌNH NGUỒN NHÂN LỰC
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân l ực trong các kế hoạch ngắn hạn,
trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch
nguồn nhân l ực nhằm gi úp doanh nghi ệp điều chỉnh, t hích nghi với các yêu cầu m ới. Ví dụ,
theo dự báo, doanh nghiệp sẽ có nhu cầu rất cao về thiết kế, tạo mẫu trong ngành thời trang,
đồng t hời trên thịtrường số lượng các nhà thiết kế, t ạo mẫu chuyên nghiệp, t ay nghề cao cũng
thiếu. Khi đó, doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc kết hợp một số biện pháp nh ư:
sử dụng chính sách t rảlương cao để t hu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào
tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết định
nên có những chính sách gì phối hợp gi ữa các khâu tuyển dụng, đào tạo và l ương bổng, đãi
ngộđể duy trì nguồn lao động giỏi ? Việc chuẩn bị nguồn nhân lực t ương l ai gi úp cho doanh
nghi ệp nâng cao tính cạnh tranh và hoạt động ki nh doanh có hiệu quả cao hơn so với vi ệc
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Newwind Tech JSC - 11 -
chỉđơn thuần giải quyết khi có vấn đề xuất hiện. Nên lưu ý các dự báo nguồn nhân l ực không
phải là những con số cốđịnh, chúng cần được xem xét lại theo các điều kiện, bối cảnh cụ thể
của doanh nghiệp.
II.3 Hoạch định tiếp nối quản trị
Hầu hết các hệ thống hoạch đị nh nối ti ếp quản trị lệ thuộc vào hội đồng các nhà quản
trịcấp cao, hội đồng này xác định các ứng viên tiềm năng và lập kế hoạch phát triển cho họ.
Các kếhoạch phát triển bao gồm các chương trình đào t ạo chính thống và m ột loạt các nhiệm
vụ công việc l àm bước đệm đểđảm nhiệm công việc then chốt. C ác kế hoạch luôn được xem
xét bởi cấp quản trị cao hơn. Tại ngân hàng quốc gia Crocker, m ột cuộc họp giữa các bộ phận
cũng là một phần của tiến trình bởi vì các ứng viên cho vị trí t ổng giám đốc ngân hàng cần
được thuyên chuyển giữa các bộ phận để có được nền tảng kinh nghiệm rộng.
Một trong những công cụđược sử dụng cho việc hoạch định tiếp nối quản trị và lên
kếhoạch phát triển cho từng cá nhân là sơđồ luân chuyển.
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Newwind Tech JSC - 12 -
III PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
III.1 Khái niệm
Phân tích công việc là m ột công cụ thiết yếu của m ọi chương trình quản trị nguồn
nhân l ực. Nó là m ột trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến l ược nguồn nhân lực
của tổchức, thông qua các hoạt động như: t uyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát tri ển,
đánh giá t hành tích, lương bổng,
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống
thông tin vềđặc đi ểm một công việc cụ thể.
Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc( Jog Description)
(phân việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tieu chuẩn thực hi ện công việc (bao gồm các
kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên) (JobDescription)
Bản mô tả công vi ệc.(Job Description) Đó là kết quả căn bản của tiến trình phân tích
công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. B ản mô tả công việc liệt kê các chức năng,
nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều ki ện làm vi ệc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc gi úp cho
chúng ta hi ểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi
thực hi ện công việc.
Bản tiêu chuẩn t hực hiện công việc.(Job S pecificati on) Là văn bản liệt kê những yêu
cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghi ệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. B ản tiêu chuẩn thực
hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân vi ên như thế nào để thực
hiện công việc đó một cách tốt nhất.
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Newwind Tech JSC - 13 -
IV TUYỂN DỤNG
IV.1 Khái niệm
Tuyển dụng là ti ến t rình định vị và thu hút các ứng viên đểđiền khuyết chức vụ trống cho
tổchức, l à bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình
lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công vi ệc khác nhau.
Hoạch định không chính xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số l ượng hoặc loại ứng viên.
Ngược lại, không có chiêu m ộ hữu hiệu để t ạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ thống
lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị.
IV.2 Tiến trình
Mục tiêu chiêu mộ
Một chương trình chiêu m ộ tốt cần phục vụ cho nhiều m ục ti êu và đôi khi các mục tiêu này
lại m âu thuẫn nhau. Mục ti êu thường đề cập là:
Thu hút m ột số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.
Thu hút tỷ l ệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp
nhận đề nghị việc làm.
Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình chiêu mộ
phải tạo ra những nhân viên hoàn thành công vi ệc tốt và chấp nhận làm vi ệc cho tổ
chức trong một thời gian hợp lý.
Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực chiêu m ộ nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó là hình
Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Newwind Tech JSC - 14 -
ảnh chung của tổ chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên
không thành công cần để l ại thái độ tích cực đối với công ty và sản phẩm.
Tất cả các mục ti êu trên nên được đáp ứng ở mức độ nhanh nhất và chi phí ít nhất có
thể.
Cân đối các mục ti êu khác nhau nên được thực hiện cùng với việc tham khảo chiến
luợc và giá trị của t ổ chức.
Triết lý chiêu mộ
Một trong số những vấn đề chính của t riết lý chiêu mộđó là thăng tiến chủ yếu từ bên trong
hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc.
Khía cạnh thứ hai của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn thuần là
điền khuyết các chức vụ trống hay thuê những người cho nghề nghiệp dài hạn. Tổ chức tìm
những người với các kỹ năng cần thi ết cho các vị trí hiện tại, hay cố gắng tìm kiếm các ứng
viên tài năng có t hểđáp ứng yêu cầu quản trị trong t ương l ai. Xem xét ngắn hạn có thể nhấn
mạnh việc đi ền khuyết chức vụ t rống nhanh chóng, trong khi cách nhìn dài hạn thì sẽ mất
nhiều thời gian hơn cho việc tìm thấy đúng người nhằm mang lại lợi ích dài hạn cho công ty.
Khía cạnh thứ ba của t riết lý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm và thuê mướn
nhiều loại nhân viên, đảm bảo sựđa dạng của nhân viên. Các hoạt động chiêu mộ, cả bên
trong và bên ngoài, chủđộng khuyến khích sự tham gia của t ất cả m ọi người, các chương
trình đào tạo di ện rộng và tiến trình t ư vấn cố gắng tạo ra bầu không khí chào đón và hỗ trợ
tất cảứng viên.
Khía cạnh thứ tư của triết lý chiêu m ộ là liệu ứng vi ên được đối xử, được xem như là m ột
hàng hoá được m ua hay là một khách hàng cần được phục vụ. C ác tổ chức áp dụng định
hướng marketing đối với chiêu m ộ sẽ dành thời gian và tiền bạc để xác định những điều mà
khách hàng của họ (các ứng viên tiềm năng) muốn và thiết kế các hoạt động chiêu mộ và
thông điệp cho các phân đoạn thị trường khác nhau.
Khía cạnh t hứ năm của t riết lý chiêu m ộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành thật
trong tiến trình chiêu m ộ.
Thuê muớn ngược chu trình
Các công ty thuê mướn ngược chu trình là những công ty có thể thuê mướn t rong chu kỳ
giảm sút, vì họ là những người có tiềm lực tài chính mạnh. C ác công ty thí ch tham gia vào
thuê mướn ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu hụt, duy trì
độ t uổi quân bình của các nhà quản trị, và đào t ạo và phát tri ển.
Thay thế chiêu mộ truyền thống
Các công ty còn thay đổi t rọng t âm của chiêu m ộ vào nhóm lao động có số lượng liên quan
lớn và sử dụng không đúng mức; ví dụ như chiêu m ộ từ những người đã về hưu, những người
khiếm khuyết, các ứng viên ở khu vực hẻo lánh, các bà mẹ có trẻ thơ Các phương pháp
khích lệ cũng như phương pháp chiêu mộ và thông điệp nên được thiết kế theo nhu cầu và
ước muốn của những nhóm này. Trong một vài trường hợp, những nhân viên này có thể cần
sự trợgiúp với các công cụ có khả năng thích ứng hoặc sự thay thế, đi lại đến nơi làm việc
hoặc đào tạo thêm.
Có nhiều giải pháp thay t hế vi ệc chiêu mộ truyền thống, m à liên quan đến việc không thuê ai
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét