Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng Cty thép VN , giai đoạn 2001-2005

nguyên, khung giá ); tình hình tăng tr ởng kinh tế và thu nhập của dân c; tình trạng
cạnh tranh ( số lợng và quan hệ trong cạnh tranh); khả năng tiếp nhận của thị trờng
ngời mua (thị trờng mới mẻ hay đã bão hoà); sự hình dung về giá cả của ngời mua
(ngời mua cho rằng ở mức nào là đắt, rẻ, vừa); sự co giãn giá cả của cùng loại hàng
hoá, các nhân tố chủ quan thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Thực hiện sự phân tích kỹ lỡng các nhân tố trên là căn cứ quan trọng cho việc
hình thành chính sách giá cả.
Liên kết dọc: mức độ của giá trị gia tăng phản ánh trong liên kết xuôi và liên
kết ngợc, bao gồm việc liệu công ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc biệt,
hoặc có các cửa hàng bán lẻ riêng, một mạng lới dịch vụ tại nhà hay không,
Dịch vụ: mức độ mà công ty cung cấp các dịch vụ kèm theo cùng với các loại
hàng hoá của nó, chẳng hạn sự giúp đỡ về kỹ thuật, mạng lới dịch vụ tại nhà,
cho nợ, v.v Th ớc đo này của chiến lợc có thể xem nh một bộ phận của liên
kết dọc, song nó thờng đợc tách biệt ra phục vụ cho mục đích phân tích.
Để nâng cao chất lợng dịch vụ cần chú ý tới 5 yếu tố sau:
Trớc tiên là thành phần hữu hình: đó là phần trông thấy đợc của dịch vụ nh
trang thiết bị nhà cửa và con ngời tạo ra và cung cấp dịch vụ.
Một cách để tạo ra ấn tợng về dịch vụ có chất lợng là chú ý đến những việc
nhỏ, tởng chừng nh không quan trọng lắm, nhng khi kết hợp chúng lại với nhau thì
lại tạo nên một ấn tợng về chất lợng đối với khách hàng.
Tiếp đến là độ tin cậy: tức là thực hiện dịch vụ đã hứa một cách tin cậy và
chính xác. Nói cách khác, độ tin cậy là duy trì lời hứa về dịch vụ.
Thứ nữa là tinh thần trách nhiệm: tức là sự sẵn sàng phục vụ khách hàng một
cách nhanh chóng và hiệu quả.
Sự đảm bảo, liên quan đến sự lịch sự và năng lực của nhân viên trong việc gây
đợc lòng tin cho khách hàng cũng rất đáng chú ý trong quản lý dịch vụ. Khi các
khách hàng làm việc với những ngời cung cấp dịch vụ vừa có kiến thức lại và lịch sự
thì họ tin tởng rằng họ đang làm ăn với một công ty cần phải chọn. Sự lịch sự mà
không có năng lực hoặc có năng lực mà thiếu sự lịch sự thì sẽ có tác động hạn chế
đối với khách hàng. Sự kết hợp cả hai mới đa lại tác động tốt .
5

Để có đợc sự đảm bảo phải chọn đúng ngời để tiếp xúc với khách hàng và
những ngời này phải liên tục đợc đào tạo.
Cuối cùng là sự thông cảm- Đó là sự cam kết quan tâm tận tụy tới khách
hàng, sẵn sàng hiểu nhu cầu chính xác của khách hàng và tìm đúng câu trả lời cho
họ.
Nhận ra nhãn hiệu: mức độ mà ở đó công ty tìm cách làm cho khách hàng
nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của mình hơn là sự cạnh tranh dựa vào giá cả và
các yếu tố khác. Nhận ra nhãn hiệu có thể thực hiện qua quảng cáo, lực lợng
bán hàng, hoặc qua nhiều các biện pháp khác.
Lựa chọn các kênh: việc lựa chọn các kênh phân phối, từ các kênh thuộc sở
hữu của công ty đến các cửa hàng đại lý đặc biệt, các cửa hàng đại lý thông
thờng.
Chuyên môn hoá: mức độ mà công ty tập trung những cố gắng của nó vào
các mặt nh tính đa dạng của các mặt hàng sản xuất, các nhóm khách hàng
mục tiêu, và những thị trờng có vị trí địa lý khác nhau.
Kéo và đẩy: mức độ mà ở đó công ty trực tiếp làm cho ngời tiêu dùng cuối
cùng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của họ, đối lại với việc hỗ trợ cho các
kênh phân phối bán những hàng hoá của nó.
Dẫn đầu về công nghệ: mức độ mà ở đó công ty tìm cách dẫn đầu về yếu tố
công nghệ nghệ hơn là việc chạy theo hoặc bắt chớc công nghệ. Một điều rất
quan trọng cần nhấn mạnh là một công ty có thể dẫn đầu về khả năng công
nghệ song lại chú ý không sản xuất sản phẩm có chất lợng cao nhất trên thị tr-
ờng, chất lợng và dẫn đầu về công nghệ không nhất thiết phải đi liền với nhau.
Tình trạng chi phí: phạm vi mà ở đó công ty tìm kiếm mức chi phí thấp và
phân phối qua việc đầu t vào các cơ sở vật chất và các phơng tiện làm tối thiểu
hoá chi phí.
Đòn bẩy: mức độ các đòn bẩy về tài chính và các đòn bẩy khác nhau công ty
có.
Mỗi một khía cạnh của chiến lợc trên đây có thể dùng để minh hoạ cho một
công ty ở các mức độ chi tiết khác nhau, và các thớc đo khác có thể đợc thêm vào để
6

sàng lọc sự phân tích, điều quan trọng là các thớc đo này sẽ cung cấp một bức tranh
tổng thể về vị trí của công ty.
Mức độ khác nhau chiến lợc xét theo một thớc đo cụ thể rõ ràng phụ thuộc vào
ngành kinh doanh và các thớc đo của chiến lợc có mối quan hệ với nhau. Một công
ty với mức giá tơng đối thấp (nh hãng Texas Instruments trong ngành chất bán dẫn)
thờng có mức chi phí thấp và chất lợng sản phẩm tốt tuy không phải tuyệt hảo. Để
đạt đợc mức chi phí thấp, một công ty nh vậy, có lẽ phải có liên kết dọc cao. Các th-
ớc đo chiến lợc cho một công ty cụ thể thờng tạo thành một tập hợp các khía cạnh
nhất quán với nhau nh ở ví dụ trên. Một ngành thờng có các công ty với nhiều cách
kết hợp các thớc đo chiến lợc khác nhau nhng lại phù hợp nhất quán với nhau.
Trong trờng hợp các tiêu thức khác đợc đánh giá là nh nhau thì công ty nào có
tiêu thức đánh gía cạnh tranh tốt hơn thì công ty đó sẽ bán đợc nhiều hàng hơn,
chiếm đợc nhiều thị phần hơn.
Trong trờng hợp nếu mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu
riêng của mình thì cần phải đánh giá đợc những tiêu thức nào trong những tiêu thức
trên có ảnh hởng mạnh nhất đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm và thế thắng
trong cuộc chạy đua này sẽ thuộc về ngời nắm bắt đợc nó.
Tất cả các tiêu thức trên đều đa đến một kết quả là hàng hoá bán đợc nhiều
hay ít, doanh thu lớn hay nhỏ, hiệu quả kinh doanh cao hay thấp, mức độ chiếm lĩnh
thị trờng ra sao.
2. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
2.1. Các yếu tố tác động đến cờng độ cạnh tranh
Trong phần nay, ta chỉ xem xét các yếu tố trong khuôn khổ ngành nó có ảnh
hởng mạnh, trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp buộc doanh nghiệp luôn phải
đối phó để tồn tại và phát triển.
Theo quan điểm của các nhà chiến lợc, đặc biệt là M. Porter các nhân tố ảnh
hởng tới khả năng cạnh tranh của công ty có thể đợc tổng hợp nh sơ đồ sau:


Nguy cơ đe doạ từ những
7
Đối thủ
cạnh tranh
tiềm ẩn
Các công ty
hoạt động
trong
ngành
Khách
hàng

ngời mới vào cuộc
áp lực của áp lực của
ngời bán ngời mua
Nguy cơ đe doạ từ các
sản phẩm và dịch vụ thay thế
Hình 1. Các lực lợng điều khiển cuộc cạnh tranh của một công ty.
Năm lực lợng cạnh tranh ở trên và lực lợng thứ (5+1): sức ép từ phía Nhà nớc
phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành có liên quan không chỉ các bên đã
xác định. Khách hàng, ngời cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất cả đều
là các đối thủ cạnh tranh đối với các hãng trong ngành và tuỳ thuộc vầo hoàn cảnh cụ
thể có thể nổi trội hơn hay kém hơn các đối thủ khác. Cuôc cạnh tranh với nghĩa nh
vậy có thể đợc coi là cạnh tranh mở rộng.

2.1.1. Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội
hoặc mối đe doạ cho các công ty. Sự cạnh tranh này càng gay gắt thì cơ hội càng
giảm. Tình hình cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố
sau:
Thứ nhất, Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các công
ty trong ngành. Cơ cấu ngành có hai loại: ngành phân tán (bao gồm số lợng lớn các
công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành)
và các ngành tập trung (bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trờng hợp
đặc biệt, chỉ có một công ty độc quyền ).
Đặc trng của những ngành phân tán là: các công ty nhỏ bé, không có sức cạnh
tranh chi phối thị trờng và thờng phải chấp nhận mức giá của thị trờng, tức là cạnh
tranh chủ yếu về giá cả.
Đặc trng của những ngành hợp nhất là các công ty hoạt động phụ thuộc vào
nhau. Điều này có nghĩa là hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hởng trực
8
Nhà cung
cấp
Sản phẩm
thay thế

tiếp đến các công ty khác trong ngành. Nh vậy, trong ngành hợp nhất, hoạt động
mang tính cạnh tranh của một công ty tác động trực tiếp đến thị trờng của các đối thủ
cạnh tranh và buộc chúng phải đối phó lại. Hậu quả là sự xoáy chôn ốc tăng lên về
mức độ của cạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận của ngành. Do đó, điều rõ ràng
là trong ngành hợp nhất, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty và khả năng xảy ra
chiến tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ yếu. Các công ty cố gắng làm giảm hậu
quả của sự đe doạ này bằng cách theo sau các mức giá đợc định bởi công ty đầu đàn
trong ngành. Việc này đợc gọi là hình thức thoả thuận ngầm, bởi vì việc thoả thuận
một cách rõ ràng là trái pháp luật. Do đó, đứng trớc nguy cơ đe doạ của cuộc chiến
tranh giá cả, các công ty trong ngành tập trung thờng có xu hớng cạnh tranh về chất
lợng, dịch vụ và việc né tránh các cuộc chiến tranh giá cả chính là xu hớng đặc trng
của ngành tập trung.
Thứ hai, Sự tiến triển của nhu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một
yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Khi nhu cầu các sản phẩm của ngành tăng
sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ giảm, bởi khi đó các doanh nghiệp sẽ tìm
cách thoả mãn nhu cầu. Ngợc lại, khi nhu cầu có xu hớng giảm, các đối thủ cạnh
tranh sẽ phải tìm cách chống chọi để bảo vệ thị phần cũng nh thu nhập của mình. Do
đó làm cho cạnh tranh cũng mãnh liệt hơn.
Thứ ba, những trở ngại ra khỏi ngành:.Các trở ngại ngăn cản doanh nghiệp rút
lui ra khỏi một ngành nói cách khác chi phí cơ hội cho việc ở lại hay ra đi là lớn hay
nhỏ. Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hớng giảm. Nếu nh
những trở ngại này rất khó vợt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau, mặc
dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả, và nó sẽ làm cho sự cạnh
tranh trở nên găy gắt. Các trở ngại chính ra khỏi ngành thờng là: các máy móc thiết
bị (vì nó khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán đợc, nếu
công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này), những chi phí cố
định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng công nhân khi cha hết hợp đồng, sự liên
kết giữa các đơn vị kinh doanh chiến lợc trong nội bộ ngành (nếu một ngành rút lui
sẽ ảnh hởng đến sự sống còn của ngành khác) và áp lực của chính quyền các cấp.
Ví dụ, việc giảm nhu cầu về thép trên toàn thế giới vào cuối những năm 70 đã
làm cho các công ty luyện thép bị thiệt hại nặng nề. Nhng các công ty không ra khỏi
9

ngành đợc vì chi phí này rất cao, làm cho sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên
quyết liệt.
2.1.2. Các đối thủ tiềm ẩn:
Đó là các đối thủ cha có mặt trong ngành nhng có khả năng xuất hiện cho nên
họ luôn là một mối đe doạ. Tuy nhiên, mối đe doạ này lớn hay nhỏ còn tuỳ thuộc vào
một số yếu tố, trong đó phụ thuộc rất nhiều vào rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập
cuộc có thể do khách quan hoặc chủ quan (do chính các công ty tự dựng nên để bảo
vệ cho mình, đó là các hiệp hội doanh nghiệp)
Bản chất của rào cản:
Rào cản mang bản chất kỹ thuật nh: các bí quyêt công nghệ , công nghệ hiện
đại, kinh nghiệm.
Rào cản mang bản chất tài chính nh: đặc trng các ngành công nghiệp nặng
(đầu t lớn ngay từ ban đầu), lợi thế quy mô (hiệu ứng giảm chi phí), khả năng tìm
kiếm nguồn đầu t (đối với một ngành đợc Nhà nớc khuyến khích thì khả năng tìm
kiếm nguồn đầu t dễ dàng hơn).
Rào cản mang bản chất thơng mại nh: hình ảnh, nhãn hiệu gắn với chất lợng,
uy tín của doanh nghiệp (phải qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, thuyết phục
khách hàng nên chi phí bỏ ra không phải ít); kênh phân phối và sự trung thành của
khách hàng.
Rào cản về các nguồn lực khan hiếm nh: lao động chuyên môn hoá, nguyên vật
liệu, vị trí và giấy phép kinh doanh

2.1.3. Sức ép từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp gây sức ép về giá, chất lợng, điều kiện giao hàng (chẳng hạn
phải đến tận nơi lấy hàng ), điều kiện thanh toán (chẳng hạn phải thanh toán ngay).
Sức ép này phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Nhà cung cấp có tập trung hay không. Nếu nhà cung cấp tập trung thì khả
năng kiểm soát bốn yếu tố trên sẽ nghiêng về phía nhà cung cấp và đặt các doanh
nghiệp trong ngành vào tình trạng bất lợi.
10

Các doanh nghiệp trong ngành có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp
hay không. Cơ hội đối với ngành nếu họ là khách hàng chính, ngợc lại sẽ là nguy cơ
đối với ngành nếu họ không phải là khách hàng chính.
Các doanh nghiệp trong ngành có khả năng tìm sản phẩm thay thế hay không.
Nếu doanh nghiệp không có khả năng tìm sản phẩm thay thế thì cán cân nghiêng về
phía nhà cung cấp và ngợc lại.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp là cao hay thấp. Chi phí này bao gồm: chi phí
giao dịch, chi phí liên quan đến chất lợng sản phẩm. Nếu sự chuyển đổi này là dễ
dàng thì các cơ hội sẽ thuộc về doanh nghiệp và ngợc lại.
Khả năng hội nhập dọc, ngợc chiều. Nghĩa là doanh nghiệp sẽ thực hiện cả
khâu cung cấp, bởi một mặt: đảm bảo chất lợng nh họ muốn, mặt khác, tránh sức ép
từ nhà cung cấp. Tuy nhiên, điều đó phụ thuộc vào khả năng của các doanh nghiệp.
2.1.4. Sức ép từ khách hàng
Sức ép từ khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Khách hàng có tập trung hay không. Nếu khách hàng là ngời tiêu dùng cuối
cùng thì điều này không quan trọng nhng sẽ rất quan trọng nếu khách hàng là các
nhà phân phối, bởi họ là những ngời mua với số lợng lớn. Trong trờng hợp này khách
hàng càng tập trung nguy cơ sức ép càng lớn.
Các doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính hay không. Nếu
họ là nhà cung cấp chính thì lợi thế thuộc về doanh nghiệp.
Mức độ "chung thuỷ" của khách hàng (tăng giá mà không ảnh hởng).
Khả năng tìm sản phẩm thay thế. Trong trờng hợp này phải xét đến chi phí
chuyển đổi.
Khả năng hội nhập dọc (thuận chiều). Nếu doanh nghiệp có khả năng đảm bảo
luôn cả khâu phân phối thì sẽ tránh đợc sức ép này.
Khách hàng có nhiều thông tin hay không. Khi họ biết nhiều thông tin họ sẽ có
nhiều lựa chọn, đó cũng là sức ép đối với doanh nghiệp.
2.1.5. Sức ép từ các sản phẩm thay thế
11

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có khả năng đáp ứng cùng nhu cầu đối với sản
phẩm hiện tại của ngành. Sản phẩm thay thế luôn là một mối nguy cơ. Khả năng thay
thế của sản phẩm này là cực kỳ nguy hiểm bởi nó đảo lộn tơng quan giữa giá cả và
chất lợng so với sản phẩm hiện tại.
Sản phẩm thay thế này nó nguy hiểm vì nó đến từ rất xa khó có thể tính đợc.
2.1.6. Sức ép từ phía Nhà n ớc (sức ép 5+1)
Chính phủ vẫn đợc xét đến trớc hết là vì áp lực có thể có của nó đối với các
barie nhập cuộc. Chính phủ có ảnh hởng tới mọi mặt đối với cấu trúc ngành, kể cả
trực tiếp và gián tiếp. Trong nhiều ngành chính phủ là ngời mua hoặc ngời cung ứng
và có thể ảnh hởng đến cuộc cạnh tranh ngành bằng những chính sách mà nó phê
duyệt.
Chính phủ cũng có thể ảnh hởng đến vị trí của một ngành đối với các ngành
thay thế thông qua các quy định, trợ cấp hoặc các phơng sách khác (chẳng hạn
khuyến khích sử dụng năng lợng "sạch" thay vì năng lợng gây ô nhiễm môi trờng).
Chính phủ cũng còn có thể ảnh hởng tới cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ bằng
cách tác động đến tốc độ tăng trởng của ngành, ảnh hởng đến cơ cấu chi phí thông
qua các quy định,v.v.
Sơ đồ tóm tắt (5+1) lực lợng cạnh tranh:

Đối thủ tiềm ẩn
10
Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế
Nhà nớc Khách hàng
Đối thủ hiện tại
2.2. Phân tích lợi thế cạnh tranh
2.2.1. Khái niệm
12

Lợi thế cạnh tranh là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phó
với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quyết định
phạm vi hoạt động.
2.2.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ
Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, với các cơ hội và
nguy cơ có thể sử dụng ma trận SWOT. SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng anh
có nghĩa là: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weekenesses), cơ hội (Opportunities),
và mối đe doạ (Threats).
Ma trận
SWOT
O:
- O
1
- O
2


T:
-T
1

-T
2

S:
- S
1

- S
2

Phối hợp S/O Phối hợp S/T
W:
- W
1
- W
2

Phối hợp W/O Phối hợp W/T

S,W (các nhân tố trong nội bộ công ty): là toàn bộ tài sản và các kỹ năng xem
xét trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài chính, hiện
trạng công nghệ, danh tiếng,
O,T (các nhân tố bên ngoài công ty): Các cơ hội và mối đe doạ trong ngành
định hình một môi trờng cạnh tranh với những lợi ích tiềm tàng và những rủi ro gắn
liền với nó.
Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ
hội và nguy cơ. Tiếp đó tiến hành phối hợp giữa các nhân tố. Có 4 nhóm phối hơp cơ
bản, tơng ứng với các nhóm này là các phơng án cần đợc xem xét.
Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội
của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ.
13

Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự
kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết
hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và
tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các giải pháp phòng thủ.
Tuy nhiên, các cách phố hợp trên không nên cứng nhắc, có thể đa ra những
giải pháp phối hợp một cách tổng hợp cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ
làm cho công ty vừa có thể phát huy đợc mặt mạnh, tận dụng đợc cơ hội lại vừa có
thể khắc phục đợc mặt yếu và hạn chế đợc nguy cơ.

II- Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép
xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam
1. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh tranh đều có vị trí nhất định của
nó. Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khả năng cạnh
tranh hay khả năng cạnh tranh yếu thì sẽ không thể tồn tại đợc. Việc duy trì và nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt
thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở
đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức cạnh tranh của doanh nghiệp, là nền tảng vững
chắc cho việc đạt đợc mục tiêu kinh doanh ( lợi nhuận, thị phần ).
Trong cơ chế thị trờng, cạnh tranh là một yếu tố khách quan. Các doanh
nghiệp khi tham gia vào thị trờng thì phải chấp nhận cạnh tranh tuân theo quy luật
cạnh tranh. Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có tính hai mặt: Một mặt, nó làm
cho điều kiện cạnh tranh ngày càng khó khăn hơn, tạo sức ép bất lợi cho doanh
nghiệp; mặt khác, nó là động lực buộc các doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu
giảm chi phí để giảm giá ban đầu sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm, tổ chức hệ thống
phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì phải hạn chế các bất lợi do cạnh tranh gây ra đồng thời tận dụng mọi cơ hội do
cạnh tranh đem lại, tức là phải luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trờng.
14

Xem chi tiết: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng Cty thép VN , giai đoạn 2001-2005